撰文：陳葦庭；攝影：蕭芃凱
疫情解封帶動內需，雲品的股價也在短短一季就站上3位數，它是如何在疫情期間練兵轉型，在缺工時代不斷擴張版圖，帶動營收獲利成長？
在全球疫後大缺工的時代，為什麼還有飯店業者能在短短3年內，接下十個委託經營管理據點，甚至完成單場近2600桌的企業尾牙，挑戰台灣最大型外燴紀錄？
「我們宴會不會缺工！是真的沒有缺工！」說這話的人，是雲品國際總經理丁原偉。在採訪的這一天，他領著《今周刊》記者來到雲品旗下「君品Collection」第一個委託經營宴會場地的豪邸嘉，一邊指導員工做SOP作業流程，同時又忙著確認其他案子的營運進度。
「不誇張！我們和總太地產合作、位於台中水湳的圓觀，明明還在裝潢中，5月才要開，現在訂單已經接到年底了！」他自豪地說。
他說的話並非誑語，去年，雲品全年合併營收達20.74億元，年增43％，寫下歷史次高紀錄，幾乎追平疫情前水準。
不只如此，今年1月，雲品稅後淨利為0.49億元，年增58％，EPS（每股稅後純益）0.55元，較去年同期成長近6成。亮眼成績也帶動股價表現，今年2月底，雲品股價一度躋身「百元俱樂部」，今年前兩月漲幅達72％，創上市以來新高價。
表面上，雲品營收、獲利與股價之所以能大幅成長，是受惠疫情趨緩後邊境解封，國際旅客回流，以及農曆春節連假內需爆發，但其實，這背後是一場從疫情開始，持續約1千天的轉型策略，發揮了功效。
宴會量體有限 只好往外發展
時間回到2018年，當時，雲品旗下僅有南投雲品、台北君品酒店，以及新北新莊的頤品大飯店。在宴會場地有限下，雲品只能忍痛拒絕上門訂單。「喜宴、春酒、尾牙⋯⋯大大小小的宴會，因為我們的場地容納不了，每年大約外溢出兩千場，怎麼辦？只得向外發展。」丁原偉還原當時成立君品Collection品牌，開發餐飲宴會管理顧問業務的起心動念。
為了突破飯店既有量體對營收成長的限制，一件件館外委託管理案，就成了雲品的突圍方法。
在雲品母公司、雲朗觀光集團執行長張安平的支持下，一系列案子的起點，正是嘉新水泥創辦人張敏鈺的招待所嘉。該地點就位在淡水河畔，還有游泳池，適合舉辦30桌以下的婚禮，在雲品團隊進駐後，引進歐美派對風格，正好搭上年輕新人喜愛打卡、展現自我風格的潮流，因此2019年甫推出就在婚宴市場打響名號。
「一開始根本沒打算擴張這麼快，想不到第二個月，就有業主找上門，想要循此模式委託經營管理。」丁原偉透露，團隊發現市場需求後，隨即又接下桃園最大戶外庭園婚宴會館的皇家薇庭。
一場突如其來的疫情，卻打亂雲品的發展腳步。「沒生意，老闆（張安平）又說不裁員、不減薪，只好咬緊牙關，在沒客人的情況下繼續培訓員工。」回想疫情爆發逼出轉型，丁原偉苦笑。
不裁員減薪 反向祭高薪搶才
乍看之下，雲品不裁員，僅是考量社會觀感與企業責任。但其實，丁原偉思考的是，若能在疫情期間調整人力策略，提供發揮空間，用優於市場1.2倍至1.5倍的薪資，超前部署重點人才與高階主管，就有機會激發員工的多元能力與忠誠度，在需求出籠時提升服務效率。
舉例來說，去年雲品推出「移動的網美飯店」的新一代豪華露營車服務「VANTEL」，開出社群行銷小編職缺，儘管得身兼客服、訂位、業務、旅遊諮詢等多重角色，但由於不用進公司辦公，收到外部履歷296封，爭搶一個職位。
曾任台大醫院放射師的雲品總經理室經理吳碧娟，就從近3百人中脫穎而出。她認為，薪資多寡、公司能否提供資源，是吸引她轉職的最大關鍵。該豪華露營車推出後兩個月，租用率達70％，農曆年、連續假期也全數完銷，印證當時丁原偉培養員工多職能的策略奏效。
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