更重要的競爭不在產品，而在服務
正是在這個時候，我們決定成立新公司：祖睿（Zuora）。我們希望建置全新的訂閱結帳與財務平台。就像當時多數企業一樣（例如Zendesk解決客服問題、Okta解決身分識別問題、Xero解決會計問題），我們也希望找出一個讓消費者感到極度厭煩，卻又必須面對的大問題來幫他們解決。
（圖片來源：https://pixabay.com）
圖說：新公司祖睿（Zuora），希望建置全新的訂閱結帳與財務平台。
對創業家而言，任何讓人痛恨、複雜難懂、規模龐大、成本高昂的問題，都是龐大的潛在商機；這一切在2000年代末期的金融危機中全發生了。當時客戶端安裝的軟體銷售受到重創，零售店面業績慘跌，汽車銷售大幅下滑，廣告嚴重萎縮。
2008年意外爆發金融危機，一切化為烏有。許多企業家和投資者恍然明白，他們其實是在上演屬於自己版本的好萊塢經濟模式：投入大筆資金開發產品，然後祈禱產品熱賣。如果不成功，只能怪時運不濟。
這些企業不了解公司的財務狀況，業績預估也沒有可預測性。在每一季開始，他們的銀行戶頭沒有任何進帳，必須想盡辦法達到預設目標。
但是訂閱營收不同。一家營業額千萬美元、80%營收來自訂閱的企業，在每一年的開始，銀行帳戶裡就已有800萬美元資金。如果股票價值是具前瞻性的預測指標，那訂閱經濟更是具有前瞻性的商業模式。
（圖片來源：https://pixabay.com）
圖說：如果股票價值是具前瞻性的預測指標，那訂閱經濟更是具有前瞻性的商業模式。
祖睿的每位創辦人都很清楚這些問題。我很幸運曾是Salesforce編號第11號的員工，並在接下來的十年協助公司成長為營收達十億美元的大型企業。早期加入Salesforce的員工全來自傳統的客戶端安裝軟體產業，我們都已受夠了舊商業模式。
一些企業像是甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）等，開發出客戶不需要的複雜產品，然後透過唯利是圖的龐大業務團隊銷售；應運而生的系統整合業則是進一步推波助瀾。千禧蟲危機時，企業的恐懼達到高峰。業務團隊的人數超過產品開發人員，比例為十比一。但有半數的軟體安裝後就永無見天之日，即使是被視為成功的軟體，也被終端使用者厭惡。
整個產業完全不了解自己的客戶：他們是誰、日常工作內容是什麼、喜歡什麼樣的工作軟體、哪些事情會惹他們生氣。是該改變的時候了。
當時馬克．貝尼奧夫（Marc Benioff）租下一間一房公寓，我們都很清楚要創造全新的使用者經驗，就如同你在亞馬遜網站買書時，符合直覺的流暢購買體驗。但當我們深入研究時，卻發現必須徹底改變我們的思考方式。
我們必須重新評估軟體公司的價值定位，改變最根本的問題：從原本的「可以銷售多少產品」轉變為「客戶需要什麼，而我如何提供符合直覺的友善服務，滿足客戶需求」。
（圖片來源：https://pixabay.com）
圖說：軟體公司的價值定位，應該是「客戶需要什麼，而我如何提供符合直覺的友善服務，滿足客戶需求」。
Salesforce成立時，每個人都了解，這家公司與眾不同。不需大量安裝軟體，或採購各種硬體設備，它將軟體視為服務，而非固定的產品。正因如此，我們可以採取創新的行銷做法，銷售這些服務，真正建立一家訂閱制事業。
我們開發出使用導向訂價、多層版本（multitiered editions）、顧客成功（customer success）的營運模式，如今已是軟體即服務（SaaS）公司的標準作業流程。但在Salesforce成立之際，這一切都不存在。我們必須從零開始。
一切從頭開始也有缺點。例如，為了讓新的商業模式能夠成功運作，我們必須建立新的後勤系統（比較接近電信公司或是出版社使用的系統，也就是我過去在甲骨文工作時熟悉的系統）。但當時沒有現成的系統可以採購，因為所有系統都是為了大型電信或能源公司設計的，所以我們得自己做。
我們每年花費數百萬美元，建置結帳、商務、報價系統，以及整體基礎設施。不久我們就發現，這是個大問題。我們也知道，花費大批工程師人力建置結帳系統，而不是專注於核心產品，並不是個好主意。
2007年某一天，貝尼奧夫和網訊（WebEx）的工程師拉奧（K. V. Rao）與鄒成（Cheng Zou）開會，也邀請我一起加入。最後，我們決定花一半的時間建置自己的支付系統。但一想到還要花數百萬美元建立結帳系統，貝尼奧夫就覺得頭大。鄒成說：「是啊，我們也有同樣的問題。這是個噩夢。我們團隊大概有40到50個人都在開發這個系統。」拉奧靈機一動說：「天啊。如果Salesforce和網訊都有這樣的問題，或許這是很好的創業機會。」可能吧。
接下來幾個月我們持續討論。拉奧非常熱衷成立一家提供訂閱結帳平台的軟體即服務公司，但當時我還沒有被說服。因為我們正面臨許多潛在新創公司都會面臨的問題：我們要將服務賣給誰？這個市場實際有多大？這會是一家只能將服務賣給其他軟體公司的軟體公司，還是規模更大的公司？
當我想得愈深入，就愈了解到訂閱的概念，不僅限於軟體市場。我也發現，我在Salesforce學到的一切，不只是科技，還有創新、行銷與銷售，對所有產業的各種訂閱模式，都極具參考價值。
如今，祖睿已擁有上千家客戶，橫跨數十種產業。我們與串流媒體公司、出版社、報社、製造商、線上學習公司、醫療保險公司合作，也與大型拖拉機公司與小型的大麻製藥新創公司合作，我們的客戶還包括飛機、火車和汽車製造商。
（圖片來源：https://pixabay.com）
圖說：採取訂閱模式的企業營收成長速度，是標準普爾500指數企業的八倍多。
我們每天管理數十億美元的訂閱營收，對這種營運模式非常熟悉，也知道如何將這套模式應用在不同領域。例如，我們發現，採取訂閱模式的企業營收成長速度，是標準普爾500指數企業的八倍多（本書最後附有訂閱經濟指數，提供相關數據）。根據你公司的規模和類型，我們的開發團隊針對你希望達到的特定目標，以及希望避開的威脅，進行了大量研究。
本文摘自天下雜誌出版《訂閱經濟：如何用最強商業模式，開啟全新服務商機》
【更多資訊請上《天下讀者俱樂部》；未經授權，請勿轉載！】
