「滴滴紅包」的社群成功案例!看騰訊如何大勝阿里巴巴~每天被打開的次數最高達3000多萬次!

「滴滴紅包」的社群成功案例!看騰訊如何大勝阿里巴巴~每天被打開的次數最高達3000多萬次!

Bookrep~讀書共和國 2018-12-07 14:31

滴滴紅包:騰訊如何大勝阿里巴巴? 

「滴滴紅包」是一個非常好的互惠用法範例。

這個產品緊隨著「滴滴」和「快的」兩大叫車APP 的補貼大戰後推出(現在這兩家公司已經合併為一家,「滴滴」也更名為「滴滴出行」)。從2014 年1 月開始,發生在這兩家公司之間的補貼大戰備受市場矚目,其中「滴滴」一天最高補貼超過7,000 萬元人民幣。在歷時近半年的補貼活動中,「滴滴」補貼乘客的金額超過14 億元人民幣,「快的」也補貼近10 億元人民幣。直到馬雲(騰訊投資滴滴,阿里巴巴投資快的,兩大叫車APP 的補貼大戰實際上是騰訊和阿里巴巴之間進行的市場戰役)在一款社交產品上發文,稱家中長輩在街邊叫不到計程車,這場戰役才停止。緊接著,「滴滴紅包」開始上線(當年5 月),直至現在。

(圖片來源:資料圖庫)

 

時任「滴滴」市場總監的卓然,親歷了當時的補貼和紅包大戰。在補貼大戰中,「滴滴」和「快的」都已經確定了一件事情,「觸動市場最快的方式就是利益,利益是速度最快的傳播方式」。補貼大戰讓用戶快速接受了叫車APP,不過用戶習慣顯然還沒有完全形成。據當時媒體報導,叫車補貼達到最高峰時,滴滴叫車的訂單量曾達到530 萬筆,補貼停止後,日訂單量回落到300 萬筆左右。「快的」在補貼期間的日單數甚至超過600 萬,補貼結束後訂單數減少了六成。

「滴滴」據此判斷,用戶習慣還沒有完全形成,用戶仍處在有補貼就叫車,沒有補貼就不叫車的狀態中,需要繼續穩固。同期,微信紅包已經受到關注,成為那段時間鋒頭最健的新產品。滴滴叫車充分結合了「紅包」這一功能,用戶完成一次叫車服務後,可以對朋友發放紅包,領取一定金額的優惠券。再次叫車時,優惠券就可以抵扣部分現金。

其中,動態金額的設置來自騰訊創辦人馬化騰在補貼大戰期間提出的建議。當時固定金額的補貼導致「滴滴」和「快的」兩家公司互相競爭,都提出要比對方多補貼一元。不斷攀升的補貼金額讓騰訊、阿里巴巴這兩大在背後支撐的帝國不堪重負。在這樣的背景下,馬化騰建議借鑑遊戲玩法,每次補貼在12 ∼ 20 元人民幣之間隨機分配,反而使補貼大戰迎來了效果最好的階段。

在採用動態金額補貼的第一個月,用戶領取多個「滴滴紅包」後,可以累積到叫車時一次性使用。為此,許多用戶興奮不已,紛紛大量分享並收集紅包,產生了意想不到的擴散效果。不過,這只是滴滴叫車追求速度的不完備之舉,實際上違背了紅包推出者的初衷。很快,滴滴就調整為一次只能使用一張優惠券的方式,不斷調整的還有紅包的使用時效、使用金額、每次可以使用的紅包個數等。

「滴滴紅包」的設計分為兩種。一是利用關係鏈傳播,設定用戶可分享的紅包數量為20 個,也就是允許20 位好友領取紅包。

到2015 年年初,滴滴紅包每天被打開的次數最高時達到3,000 多萬次。

有意思的是,如果持續觀察「滴滴紅包」的分享去向,會看到一個有意思的變化。一開始,朋友圈和微信群中可以看到大量的紅包分享,一段時間後,紅包在朋友圈中消失,轉而更常出現在微信群中。而現在,除了我妻子分享給我之外,微信群和朋友圈極少見到紅包分享。

分享去向的變化反映了用戶在社交網絡中的狀態變化。開始時大家對新鮮事物好奇,隨後是依靠群內關係維繫,認為自己能幫助更多好友。當紅包開始普及時,再分享到微信群和朋友圈反而會對好友造成困擾,影響自己的形象,這時就變成了家人之間的強關係分享。我曾開玩笑地說,這頗有彙報的意思:老婆,我回來了!老婆,你看我多省錢。

卓然也肯定了這一變化,最開始紅包被分享到朋友圈,其次是微信群,之後是好友。這是一個不斷轉移的過程,只是沒有明顯的時間界限。

「滴滴紅包」的第二種設計則是引入外部合作,即外部合作夥伴也可以發放「滴滴紅包」,用戶只需輸入手機號碼就可以獲取。

這類紅包支持再次分享,數量設定為可被無限用戶獲取。滴滴在監控該類紅包時發現,傳播層級最多可達到17 層。

外部發紅包的企業合作夥伴達到了7,000 多家,包括APP、網路商家、自媒體,甚至連一些大型產業會議都在發滴滴紅包。我求教卓然時所在的一家連鎖餐廳,先前也在合作名單中,卓然記得這家餐廳每張桌子上都貼有「滴滴紅包」二維碼,顧客在用餐的同時還可以掃碼獲得紅包。

(圖片來源:資料圖庫)

 

這7,000 多家合作夥伴幾乎都是主動找上門的,卓然所在的部門每天電話都被打爆。合作的審核條件比較簡單,基本上可以視為找上門的合作夥伴都滿足條件。

對滴滴來說,合作是非常適宜的。虛擬紅包只有使用了才會變現,而合作夥伴則會釋放大量資源幫助滴滴獲得新用戶。

「滴滴紅包」推出後,「滴滴打車」APP 每天下載註冊數量達到了30 萬。滴滴紅包幫助滴滴打車找到除了下載市場之外的新獲客方式。當時,滴滴獲得一個活躍用戶(活躍用戶是指下載APP 後註冊並成功叫車)下載的成本為10 ∼ 20 元人民幣,但紅包的推出令成本大幅下降。因為哪怕只領了3 毛錢的紅包,用戶也會下載註冊,因為他很清楚還可以領取和發放更多紅包。這幫助滴滴實現了兩個目的:拉新和複購,「拉新」指獲得新用戶,「複購」指推動用戶多次叫車。對於叫車APP 來說,沒有多次使用,用戶很難養成習慣。雖然補貼大戰讓兩家叫車APP 的用戶數量快速上升,不過彼此之間並沒有拉開市場差距,用戶數在大戰前是2:1(滴滴:快的),大戰結束後仍然是2:1,兩家企業幾乎等比增長。紅包改變了現狀。在紅包推出後,「滴滴」和「快的」的下載比例變成了3:1,即「滴滴」每增加3 個用戶,「快的」增加1 個用戶。可以說,競爭在這一刻宣告結束。2015 年2 月14 日,兩家公司正式宣布合併。

到2015 年年末,滴滴叫車再度調整了紅包策略,用戶在享受完快車、專車服務後,必須要完成對司機的評價才可以獲取一個紅包(過去無須評價)。這直接導致用戶的紅包發布數量銳減。

 

本文摘自野人文化《小群效應:席捲海量用戶的隱形力量

 

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