文 / 《經理人月刊》高士閔
千禧年前後，數位革命及資訊通信技術的改變，導致數位相機的普及率，5 年內從 20% 成長至 50%，直接破壞以照相軟片、沖印服務、相紙等業務維生的伊士曼柯達（Eastman Kodak）與富士軟片（Fujifilm）。
面臨危機的兩大巨頭，雖然都認為顧客拍照的需求依舊存在，但應變衝擊的思考模式不同，最後成為生存與否的關鍵。
柯達當斷不斷，埋下破產伏筆
柯達認為，相片是「心像化」（將腦中喜愛影像，直接呈現於眼前）的一種手段，影像數位化只是實踐「心像化」的一種方式。換言之，一樣拍攝想要呈現的景象，有的消費者喜歡底片，有些則喜歡數位相機，兩樣商品是互補的。所以，柯達將顧客的需求延伸，從提供「底片」，改為「網路與消費品」，將產品服務從照相底片，擴展至數位相機、網路服務、相片光碟。
《早稻田商學院必修的六堂商業戰略課》指出，柯達的觀察不能說是錯的，但企業面對改變產業的威脅時，得考慮威脅是「完全或部分取代舊商品」以及「取代速度的快慢」。
如果是「完全取代舊商品」和「取代速度快」，企業應該停止投資舊產品，趕快另謀出路，數位相機就是屬於這個範疇。柯達認為，新舊商品不只不會替代，還會互補。而既然不會被取代，商業模式理應相通。所以，他們雖投入研發數位技術，卻採用過去的商業模式「刮鬍刀模式」，指先低價銷售相機，等消費者習慣後，再從沖印照片中賺錢。
比如說，柯達第一個上市的數位產品，是相片光碟。相較過去，顧客需將整卷底片，送至相片館沖洗。現在，則是把一卷 100 元台幣底片，換成一張 600 元台幣的光碟。柯達忽落了消費者以數位相機拍攝的照片可能存在電腦，不會列印出來，光碟的定價又比傳統底片貴，所以乏人問津。
為了改變內部「底片思維」，柯達在 1993 年聘請手機大廠摩托羅拉（Motorola）前任執行長喬治．費雪（George Fisher）為執行長。可惜的是，柯達員工過於保守，對於費雪提出的策略極力抗拒。太晚意識危機，割捨舊事業的決斷力不夠，導致柯達市占連年下降，2012 年宣布破產。如今雖已重整，地位卻無法跟過去媲美。
富士斷尾求生，4 年內新事業成長 15 倍
反觀富士，時任執行長的古森重隆雖然也覺得「心像化」的需求會持續存在，但他認為傳統底片一定會被取代。所以，古森決定壯士斷腕，關閉底片工廠，鼓勵相關作業人員退休，至 2006 年約裁撤 1/3 員工。同時，全心投入數位相機市場，1998 年推出「FinePix700」，在日本國內銷售第一。
好不容易活下來，古森又開始想，電子製造業與相機製造商，在畫質、規格、價格的競爭激烈，加上市場成熟，要持續維持市占第一非常困難，所以得培植別人無法複製的新產品。
一開始，團隊從原本產製底片的技術中發現，底片的化學反應過程，與人體的老化過程非常相似，遂決定開發「預防老化」的化妝品。在研發的過程中，富士發現皮膚損壞的原因，在於老化使得恢復力降低，而這可以透過補充膠原蛋白彌補，而膠原蛋白是相片底片的主原料。
但古森卻推翻這項提案，因為他認為早已經有其他化妝品業者投入膠原蛋白的研發，這項「新」產品其實一點都不新。但富士研發團隊從「什麼物質有益於皮膚」方向思考，研究過去 70 年來，將近 20 萬種防止照片變色的化合物。富士從中挑選出 4000 餘種適合運用於化妝品等物質，並在 2007 年推出艾詩緹（Astalift）系列化妝品，4 年內，化妝品事業成長 15 倍。
總結來說，柯達與富士，只差在危機意識。柯達輕忽新科技，導致誤判傳統相機壽命，等到醒悟已經來不及；富士不只果斷放棄舊領域，在成功開發新產品後，還繼續研發「只有自己能生產」的產品。企業如果能早一點正視危機，自然會擁有愈多反應時間，也就愈容易生存下去。
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（本文經授權轉載自《經理人月刊》2018年7月號，未經授權禁止轉載。）
