在員工人數眾多的技術環境中，工作通常會變得高度分化。這種分化可能會產生某些簡單卻頗具影響力的不一致現象，而且非常容易讓人忽略。
讓團隊與顧客目標一致
碧雅翠絲． 托雷（Beatriz Torre）領導一支培訓團隊，專為電梯創新中心（Elevator Innovation Center）提供服務。電梯創新中心是隸屬於蒂森克魯伯公司（ThyssenKrupp）的研發部門，擁有八百名員工。而蒂森克魯伯公司則是一家多角化經營的世界級工業巨頭，旗下員工超過十五萬人，營業額高達四百二十億美元。
這支培訓團隊的目的很簡單：開發出電梯創新中心員工的技能，好讓他們順利傳遞公司產品的價值。蒂森克魯伯公司設計的電動步道與電梯系統日益複雜，在世界各地的建築物、機場，以及大型商業區廣泛應用。
身為培訓團隊的領導者，碧雅翠絲在工作上面臨兩個挑戰。
第一，隨著預算審查越來越嚴格，她必須向內部顧客電梯創新中心說明，培訓團隊如何促進研發成功。第二，她想要找出新方法，讓團隊貢獻並創造其他價值。碧雅翠絲說：「我們要換個角度看事情，才能呈現出誰能從我們的工作中獲得利益。」
碧雅翠絲決定，把自己團隊的獲利模式與創新中心的商業模式校準一致。首先，她把商業模式思維的概要告訴創新中心專案經理，然後兩個人一起畫出創新中心的團隊模式圖。接著，她定義出培訓團隊的模式，最後把創新中心團隊模式放在培訓團隊模式上，以對照兩種模式。
兩種模式之間的顯著分歧（同時也是巨大的機會），一下子就一目瞭然。
看交互關係如何開啟價值
創新中心的價值主張是「為市場帶來新產品」，然而，碧雅翠絲和經理繪製的視覺化模式卻清楚顯示，創新中心必須和另外四個同屬蒂森克魯伯公司的團隊密切協調，包括製造團隊、供應鏈團隊、銷售團隊、財務團隊，才能創造出新產品。雖然這五個團隊互相關聯，團隊成員卻欠缺產品管理的專門知識─ 反觀碧雅翠絲的團隊，一向專注在工程與專案管理訓練！
碧雅翠絲馬上看出，他們對產品管理訓練有強烈需求─ 以及提供這項訓練給公司另外四個團隊的需求。這表示她的團隊多了四個新顧客，必須在團隊模式圖中創造一種新的價值主張，並加上一個新的關鍵活動（綠色便利貼）。然後，她從蒂森克魯伯公司的其他部門招募新的關鍵夥伴，協助她的團隊設計、傳遞新的訓練方式。同時，新顧客也和他們共同創造訓練方式。
把培訓團隊模式與電梯創新中心模式校準一致後，碧雅翠絲就能呈現出自己團隊的價值，拿到更高的預算。不僅如此，她在蒂森克魯伯公司的地位也提升了，她成為一個眼界超越工作職務的人。
這樣做！你也可以畫出團隊的商業模式圖
首先，要定義出你們團隊的顧客，在設計團隊商業模式的過程中，這是最重要的一步。我們大多數人往往認為同事不是顧客，然而，只要是仰賴你們團隊工作輸出的人，其實都算是一種顧客。
商業模式思維卻指出，要想妥善服務外部顧客，最好的辦法就是先妥善服務企業，以及集體傳遞價值給外部顧客的內部團隊
接下來─善用「商業模式校準圖」
商業模式校準圖在同一張紙上，呈現兩個彼此關聯的商業模式：低階層（較單純）商業模式與高階層（較複雜）商業模式。高階模式與低階模式之間，可以藉由組織位階（hierarchy）、互相依存關係、隸屬狀態、顧客－供應者狀態（Customer-provider status）產生關聯。
所謂的「低階」、「高階」，只是指複雜程度或組織位階高低，與評判或價值毫無關係。在商業模式校準圖中，高階模式的地位優於低階模式：通常會由低階模式作些改變或調整，以便迎合高階模式的需求。
要使用商業模式校準圖，就要先畫出兩個彼此關聯的商業模式。在每個積木的上半部無陰影區域，畫上高階模式；然後，在下半部陰影區域，畫上低階模式。
接著，對照比較高階模式與低階模式，也許你會開始思考這兩個問題：兩個模式之間，哪些區塊的相似度最大？哪些區塊的差異度最大？
文章來源：三采文化《獲利團隊》
