文 / 《經理人月刊》楊修
今年4月，日本三麗鷗（Sanrio）超人氣卡通人物「蛋黃哥」，出現在手搖飲料杯及吸管套上，引發搶購熱潮，還有網友搶著收藏所有限定款。
「玩偶行銷」是常見的促銷手法，只是2013年才「誕生」的蛋黃哥，這次是現身在成立30年的老字號飲料店：清心福全。這是台灣手搖飲料店與卡通人物聯名合作的首例，也成功帶動全台門市業績成長三到四成。
記憶中，清心福全的外觀偏舊；招牌、看板、飲料杯身都是有古意的書法、山水畫風。但是這幾年，這家全台灣加盟店數最多（912家）的手搖飲料店，從線上、到線下，都變得很不一樣。除了店面風格煥然一新，現在只要在社群網站或Google上搜尋「隱藏版飲料」的關鍵字，出現的都是年輕人打卡標記清心福全飲料杯的照片。
在台北市的松江路、南京東路口，如果你沒有仔細找，可能不會立刻注意到，那裡有一家迴轉壽司店，從2014年12月來台、開幕的那一刻起，早上11點一開門，到晚上10點打烊，幾乎沒有不大排長龍的一刻。到了用餐的尖峰時段，候位時間更是動輒超過1小時。
等到你終於進到店裡用餐，可能不時地就會聽到客人此起彼落的歡呼聲，因為店內設置了扭蛋機，客人只要在座位區旁的回收洞內投入5個空餐盤，就能玩抽扭蛋的遊戲扭蛋裡有壽司造型吊飾，不定期也和不同廠商合作，例如前陣子就有卡通柯南的人物吊飾。
這是在全球擁有超過400家分店的藏壽司（くら寿司）。憑著好吃又好玩的產品和服務，來台的第一年，僅靠著2家門市，營收就衝破新台幣1.4億元。2016年拓展到5家分店，業績翻倍成長，攻上3.9億。
不過，如今擁有這麼好的成績的藏壽司，當初竟然差點連店都開不成。
刻意避開一級戰場，在競爭者少之處驚艷顧客
2014年2月，台灣國際藏壽司董事長西川健太郎到台灣前，原本公司已經找好了兩個地點，還雇用了十幾位員工，結果那兩個點都因故無法開幕。
由於店內必須設置迴轉台和高速傳送帶，客群又以「團體客」為主，藏壽司向來需要相對較大的空間，最初開出的條件也是，實際能夠使用的坪數，至少要超過150坪，而且要避開市中心。結果是，適合的物件實在不多。
西川開始苦思，怎麼做才會有贏面。要是找小一點的坪數，廚房的空間立刻縮水，提供的商品數就會受限，發揮不出藏壽司的美食特色。但是開一家店的投資成本（如裝潢及硬體設備）非常高，街邊店要4000萬～4500萬台幣左右、獨棟的街邊店更高達7000萬以上，如果要維持服務品質，食材和人事的成本也無法妥協，所以地租金額就不能太高，「只要一家店失敗，就是致命傷。」
於是，本來預定7月開幕，一路延到12月，還燒掉了3000萬台幣。這促使西川決定，「要是還是找不到適合地點，就撤出台灣。」
在人生地不熟的狀況下，西川自己邊看Google地圖、邊開車，看遍了全台北一百多個物件，總算找到了松江南京的店面，開始藏壽司在台灣的第一家店。
為什麼「找點」這麼難？這跟西川的開店策略有關。
首先，他在選址時，會盡量避開一級戰場、稍微偏離市中心。因為熱鬧的市中心雖然客源比較多，但是「競爭者少的地方，在我們進駐之後，對消費者來說是很新鮮的選擇。」
如今，以台北市松江南京的第一家街邊店為起點，藏壽司的據點已經擴張到新北市的林口、桃園、台中和高雄。
對於位在不同區域的門市，西川都賦予了不同的功能。「台灣大部分的媒體資源和資訊情報，都集中在台北，只要台北門市的狀況好，其他地區的業績也會跟著提升。」
因此，台北的松江南京店、台北車站旁的館前旗艦店的任務，在於提升品牌的知名度及形象，店內會特別要求服務品質與用餐體驗。中南部的競爭對手較少，因而擔負較重的營收責任，像是台中地區就占了全年營收的三分之一。
打造好玩又愉快的環境，拉長顧客的停留時間
在台灣，一提到迴轉壽司，很多人都會立刻聯想到本土最大的連鎖店「爭鮮」。對西川來說，藏壽司要做的是不同客層的生意。
他分析，爭鮮以吧台為主，集中做「散客」的生意；藏壽司的座位則是以4～6人為單位，鎖定家庭、年輕人聚會的團體客群。對藏壽司而言，「競爭對手反而是美式餐廳、家庭合菜等業者。」
由於發現台灣消費者很重視CP值，「只要用餐體驗或服務品質稍微下滑，客人流失的速度往往比日本更快，」所以西川採取兩個做法來集客和留客。
針對年輕客人喜歡熱鬧、愛玩遊戲的天性，藏壽司在店內設置了扭蛋機。根據西川的觀察，相較於日本消費者，台灣人對遊戲更加投入，拿到扭蛋的反應也更開心。
藏壽司在每個座位上都設置了扭蛋機，只要顧客在座位旁的回收槽裡，投入5個空盤，就能玩遊戲、抽扭蛋。在服務上，藏壽司則是強調自動化點餐，客人只要在平板電腦上點好餐，餐點幾秒內就會透過座位旁設置的高速輸送帶，直接送達面前，往往光是觀看食物一路直衝到自己面前，就增添了用餐的歡樂感。
針對年輕人、小孩比較沒耐性、不喜歡等待的特質，藏壽司利用平板電腦點餐和高速輸送帶送餐，不僅省下人力，也有效縮短客人的等待時間。
藏壽司透過設置遊戲、打造愉快用餐環境與氛圍，台灣消費者在店內的停留時間是日本的1.5倍，也帶動了業績的成長。
延伸閱讀 /
（本文經授權轉載自《經理人月刊》2017年8月號，未經授權禁止轉載。）
