整理‧撰文 / 張玉琦
多年前，剛到 Google 要擔任執行長的艾力克‧施密特（Eric Schmidt）發現，他的辦公室比一般「執行長規格」小，不僅如此，第一天就有人主動進辦公室跟他「共享」工作空間，幾個星期後，他的辦公室已經有 5 位同事。施密特的體會是「這顯然不是一家用辦公室大小來衡量地位與重要性的公司。」
這個故事記述在《Google 模式》中。許多在其他企業顯得不尋常的事，在 Google 裡顯得理所當然，一般管理階層有的「小房間」（有隔間的獨立辦公室），在 Google 亦不存在。Google 台灣資深公關經理張聿嵐笑著說，台灣區總經理陳俊廷的辦公桌，也不比她的大。有時候她覺得「在 Google 主管很難當」，特別是在其他企業當過高階主管的經理人，來到這裡可能會需要一段時間適應。
多人決策、匿名問卷，把修正弊病的權力交給員工
不僅沒有特權，管理權也不能一把抓在手上，公司為了避免決策偏見，刻意設計避免僅有單一主管決策權。
舉例來說，面試與任用必須經過多人共識，避免主管偏私與偏見；績效考核除了主管之外，還要邀請同儕評量。 張聿嵐舉例，2016 年她列出的工作成果中有蔡英文總統到 Google 資料中心的參訪，主管就建議她應該邀請 Google 負責政府關係的同事擔任同儕評量人。另外，升遷也不是主管提名，而是由員工自己提名自己，再交由升遷委員會經過好幾個月的審查決定。
還有每半年一次針對主管的向上回饋調查，部屬可匿名對主管的管理方式給予回饋，主管們收到調查結果後會向團隊成員公布，並就得分較低的部分提出解決之道。
曾有一次，跨區域的高階經理人收到的回饋是，沒有花足夠的時間照看各地區，該經理人宣布接下來每周輪流與各區域團隊開會，加強與各區域的連結。這並不一定是最好的解決辦法，但在一般企業裡，無論好壞，主管鮮少能聽到員工的心聲，更遑論有機會修正自己的管理方式。還有每年一次針對公司策略調查的 Google 精神問卷（Googl geist），顯示 Google 把主導公司改變與形塑文化的權力交給員工。
雖然在某些時候，還是需要主管拍板定案，但絕大多數時候，Google 講究的是充分授權。以張聿嵐的工作為例，公關在台灣只有她一個人「所以你要自己了解公司的需求和市場趨勢，推論該做什麼事情」這牽涉到個人的經驗與判斷，沒有標準答案，但必須要有從頭到尾發想、計畫、執行到看到成效的能力，她回報的主管也不在台灣，對台灣市場也沒有她熟悉，所以她必須自己決定該做什麼。
張聿嵐說，有時一個專案，所有合作的對象都不在台灣，你必須自己尋求其他部門的同事協助，只想等待指令、聽從指令的人很難適應這份工作，「follower（跟隨者）很難進來（Google），我們強調每個人都要有leadership（領導力）。」
找「人才」不是找「職缺」，人格特質更勝專業技能
談到信任員工，Google 有極度開放的彈性工作制度。有兩個小孩的張聿嵐坦白說，她是到了 Google 才覺得自己可以生小孩，因為之前的工作環境根本無法準時下班帶小孩。現在她不但可以接小孩，告訴同事她晚上 6 點到 9 點之間不處理公事，再利用孩子入睡後把工作處理完。她還曾帶過小孩去上班，同事也都能理解，甚至公司的員工餐廳還準備了兒童椅和兒童餐具，顯示體貼員工的文化。
不過，這樣的工作型態要運作順暢，要歸功於 Google 花最多心力著墨的招募策略，強調找的是「人才」不是「職缺」。也就是說，不是依照職缺所需職能條件找人，而是希望找到富有成長性和機動性的人才。在專業能力已經具備的前提下，觀察他是否認同公司使命、他的學習能力與人格特質，是否具備跨部門合作的溝通能力。
「這裡沒有明文規定你要尊重人，但是只要你進來就會認為，這是自然而然的事情，」張聿嵐談到她覺得這家公司最「神奇」的地方在於，確保員工的多樣性（diversity），能彼此尊重、卻又擁有不同思考模式，創造一個開放多元的環境，造就了 Google 持續推出創新的文化。
延伸閱讀 /
文章首圖 / 經理人月刊 賀大新
（本文經授權轉載自《經理人月刊》2017年6月號，未經授權禁止轉載。）
