給部屬根與翅膀
父母常被提醒要給孩子兩樣東西：根與翅膀。根代表的是扎實的技能與價值觀；翅膀代表追求目標的渴望與自信。諾曼．賓克（Norman Brinker）為他的商業門徒提供了兩者，這點沒有人做得比他更好。這位餐廳老闆創立了牛排啤酒餐廳（Steak and Ale），接著收購了奇利（Chili’s）餐廳，將它擴展為市值12億美元的全球連鎖家庭式餐廳，共有750家分店，從西雅圖到阿爾巴尼亞都看得到它。
他的門徒們可說是餐飲界的名人錄，包括利百勤企業（Rubicon Enterprises）的老闆狄克．理費拉 （Dick Rivera）、中式連鎖餐廳P. F張（P. F. Chang’s）執行長瑞克．費德利可（Rick Federico）、墨西哥餐廳（Mexican Restaurants）總裁魯尼（Lou Neeb）、厚片起司 （Chunk E Cheese’s）母公司CEC娛樂公司的總裁兼執行長理查．法蘭克（Richard Frank）。他們一致認為賓克擁有慧眼識英雄的天賦，讓他們從錯誤中學習，並堅定地促使他們達成目標。他給員工自主權、堅定的信任和建立自信的機會。經過這樣的指導，他的畢業生肯定擁有翅膀，可以飛得又高又遠。
賓克的誠實正直也同樣重要。處理客戶、供應商與員工問題時，他都嚴禁偷工減料。他堅持公平地對待所有人，並向他的每位員工灌輸他的核心價值。簡言之，他給了他們根。
即使離職多年後，他的畢業生仍與他保持聯繫，而他也常主動聯絡他們。他從不遲疑主動打電話給他們，並提供幫助。就像一位好爸爸，他不停地鼓勵那些他所關心的人，彷彿個熱鬧的大家庭一樣。
近年來，許多有名的大公司也實踐了和諾曼．賓克相同的理念。這些大公司體認到優秀的領導者是非常稀有的，所以能從內部培養領導者的公司，可說是遙遙領先那些無法育才的競爭者。
這些公司包括了通用電器、高盛銀行（Goldman Sachs）、寶鹼公司（Procter & Gamble）和聯合利華（Uniliver），他們擁有令同業稱羨的高階訓練計畫與文化。舉例來說，高盛銀行不僅績效勝過其他投資銀行，更發揮了擴及紐約市金融圈以外的重大影響力。高盛畢業生以及他們的成就締造了傳奇。這間銀行的前高層主管中，亨利．鮑森（Henry Paulson） 擔任美國財政部長，羅柏．魯賓（Robert Rubin）擔任花旗（Citi）銀行總裁，喬恩．科爾辛（Jon Corzine）是紐澤西市長，羅柏．左力克（Robert Zoellick）領導世界銀行，約書亞．博爾頓（Joshua Bolten）是前總統布希的幕僚長。高盛銀行招募最好的人才，訓練他們，讓明星員工交出最好的成績。當其他重要金融機構深陷次貸風暴，並認列數百億的損失時，高盛得以避開風險並提高獲利。
是什麼樣的真知灼見使得這些巨人可以名列前茅？一份由翰威特（Hwitt）顧問公司與RBL集團聯合進行的研究，發現了一套他們認為可以適用於任何公司的最佳流程：
●投入時間（包括你與你的執行長的時間）與金錢，你不可能用小本經營的方式培養領導者。奇異（GE）公司的杰佛瑞．因曼（Jeffery Immelt）親自檢視公司前六百名經理人的進步情形；美敦力醫療（Medtronic） 的比爾．豪金（Bill Hawkins）用一半的時間培養領導人才。在班福特艦時，我親自參與每個重要的團體訓練。
●及早挑選可造之材。頂尖公司在初期就開始培養領導者，通常還會窺探暑期實習生的優秀特質，依此給予正式職位。
●把潛在領導者分派到有助其職涯發展的崗位上，填補他們的經歷缺口。就如同我對羅伯．史托佛做的一樣。最困難的工作通常就是培養領導者最有用的工作，他們可以從中學習。
●盡可能用潛在領導者現任的職務培養他們。讓經理人在特別挑選的職務中輪調，對公司的各單位部門是很困難的。一個填補經歷缺口的好辦法，就是在經理人的專業以外增加短期的任務分派。
軍隊對未來領導者的培育也越來越有經驗。美國空軍不僅為高潛力候選人準備好下一個工作，而且一次準備好未來接連著的四、五份工作。為了幫助他們一步步登上預設好的職業階梯，空軍領袖找出每個軍官所需的技能，然後把他們放到需要培養該種技能的職位。如果當下沒有適合的職位，聽說高層還會為此創造一個職位，把這些未來領導者所需的技能和職責包含進去。
●給予候選人回饋與支持。除非知道自己哪裡做錯、哪裡做對，否則人們是無法學習的。你可以提供定期的評估，以及克服失敗所需的幫助。所有成功的領導者都認同，他們一路上所獲得的指導功不可沒。
●優先培養團隊。個別訓練常可能降低產能，因為受訓者需要確認自己的行動會如何影響整個團隊的產能，例如業務員、供應商，或資訊部門。
在班福特艦，我們總是優先訓練團隊。一旦團隊訓練完成後，我們會尋找任何需要補救訓練的弱點，以提升個別人員跟上團隊的腳步。這並不代表團隊訓練囊括每個人的個別需要。不論是否在團隊中，個別士兵仍需要某些特定的技巧。同樣地，有些技能出了團隊後根本無用武之地。
訓練開始前，官兵會集合起來討論這次訓練的目標，以及個人績效將如何影響整體的目標達成。訓練結束後，相關人員會一起檢討這次訓練，檢視目標，並逐條討論每個項目以評估是否確實達成。另外還會檢討個別官兵是否都達成自己的目標。如果發現某個最弱的環節，則可以看出某個士兵需要額外密集的補救訓練，以確保每個人都能達到團隊的水平。
●用鼓舞的方式領導，不要使用蠻力。雖然有時你不得不讓員工離開，但時常降職或解僱員工會降低生產力。你可能會因此失去知識、技巧與人脈，但你甚至不會發現，因為它們都藏在這個以知識為本的職場某處。最好能讓你的員工感受到工作的意義，以贏得他們的尊重。如此他們將更可能如你所願地把工作做好，而不會拖拖拉拉。
在1980年代中期，我在菲律賓擔任韋伯特（Hugh Webster）上將的助理，一般而言上將助理的職業生命非常短。上將通常可以選任何他想要的人選，因為這份工作要求老闆與助理之間必須具有異常緊密的關係。上將助理是上將的左右手，參加他的每個會議、草擬他的信件、撰寫所有他對下級的指示、安排他所有行程，甚至必須陪他打高爾夫球。事實上，大部分的上將和助理共度的時間比配偶還長。
即便助理是上將自己選的，還是常發生解僱的情形。我在西太平洋服役的十八個月，百分之四十的上將助理都因為與上將或他的太太合不來而被炒魷魚。但西太平洋的情形如果和東岸的某位上將所造成的混亂相比，簡直是小巫見大巫。這位先生非常殘酷，他解僱了很多人，從指揮官到普通船員都有。而他對自己的助理更是不可理喻，每個助理對他來說都不夠好。雖然他自己負責面試和選擇助理，但他砍掉的助理人數已多到破紀錄了。
有一次，這位上將指示海軍人事部門幫他指派一位未婚的助理。負責人依照他的要求提名了一個候選人，他的紀錄顯示未婚。這位上將面試了他，卻沒有問及他的私人生活，而這位軍官當時亦未曾想到提及自己已經訂婚的消息。他獲得了這份工作。在離開前一艘船後，於新工作報到之前，他結婚了；他的太太也辭去了自己的工作，隨著他來到軍港。這位新科少尉報到時宣布了結婚的消息，沒想到這位上將竟然當場解僱了他。
然而，這位上將很快便發現，用蠻力領導通常會帶來難以預料的後果。海軍人事部不想再讓他毀了任何一位軍官的生涯，他們拒絕再指派任何一位新的人選，以免成為他的下一個犧牲品。這位上將的不良行為終於報應到自己身上，而他也無法繼續欺凌人事部門和他可憐的屬下。
●在企業文化中融入領導力的培育。訓練領導者不僅是一週或一個月的心血來潮，而應該是組織日常生活的一部分。指導、回饋，以及全員的參與必須是公認的常態，而不是短期的虛應故事。
---本文摘自《這是我們的船：卓越團隊的領導技巧》一書，久石文化
這不只是你的船，是我們的船，是大家的船！
艾伯拉蕭夫繼《這是你的船》後的最新力作！
如果我們同在一艘船上，遇到暴風雨時，艦長和士兵一樣會被雨淋溼；沉船的時候，大家都會溺水。
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