《我跟賈伯斯學到的40堂超強工作術》精采試閱
◎「改變世界」的工作技巧，是什麼？
為什麼不同年齡層、不同職業的人們，會對我的話感興趣？我想，這和我與眾不同的職場經歷有關。
大學畢業後三十年以來，我都是在「外商公司」任職。我在大學專攻系統工程，畢業後隨即進入當年全球爭相抄襲的電腦界龍頭──IBM。我在IBM擔任十三年的技術人員，一邊在研究所工作，一邊學習電腦的結構美學，對於如何利用電腦改變世界、改變人們的生活產生了興趣。
之後，我分別待過三家公司：Cadence Design Systems, Inc.日本分公司（專做半導體設計和系統開發）、EMC日本分公司（資訊科技服務）以及甲骨文日本分公司，並在二○○四～○九年擔任蘋果日本分公司的社長。
我本來是技術人員出身，但是在EMC則任職副社長，負責帶領行銷顧問部門；在甲骨文則是擔任專務，負責統率業務、開發、行銷等部門，總計一千六百人的 龐大團隊。我盡力扮演好領導的角色，讓帶領的團隊夠活力十足；也扮演好經營者的角色，打造一個能讓員工快樂工作的好環境。
離開IBM之後的十五年職涯中，我一直在美國主管的手下工作──包括EMC的CEO麥可・魯特格斯（Michael Ruettgers）、甲骨文的CEO勞倫斯・埃里森（Lawrence Ellison）和蘋果的史蒂夫・賈伯斯，也包含繼賈伯斯之後擔任CEO的提姆・庫克等商界龍頭老大。和他們共同商討對策並目睹新事業、新產品誕生，是非
常珍貴且意義非凡的體驗。同時，我持續觀察國際企業的規則和工作方法，也為自己帶來了一些收穫和成就。
邁入五十歲後，我退出了商界，在東京經營私人研習教室「山元墊」，將這些在國際間工作累積的經驗和智慧，傳授給年輕人。我講課的內容分成一○八個項目，而在本書中，我則將這些項目編為「四十堂課」，希望能將我在外商工作的經驗分享給各位讀者。
◎日本家電龍頭的地位，為何被動搖了？
本書希望和各位分享，在充滿競爭力的環境下，現代人應該具備的工作態度和生存技巧，也就是說，在這個充滿變數又高競爭力的職場，要如何才能生存下去的「新工作準則」。
新工作準則不限於需要經常往返國內外出差的上班族，固定在國內企業任職的人也適用。在網際網路的世代，「全球化」已經成了往前邁進的指標，逃避國際化，等於閉關自守，最後只會停滯不前、導致失敗。
未來的世界不單純只是「全球化」，現在整個世界正面臨轉換時期，商業的遊戲規則日新月異，大家都樂見「創新」，未來將會變化多端、難以預測。為了要適應這種情況，每個人都要具備「應對變化」以及「創造變化」的能力。
許多價值觀的變革浪潮正席捲全球，然而大多數的日本企業卻沒來得及趕上。例如，日本過去在家電業界位居龍頭，現在卻被眾多外國企業圍剿而陷入困境，讓日本企業失去了自信，無法充分發揮自己原有的長處。
日本產品的高品質位居世界第一，或許日本人會認為這是理所當然的，但是站在全球的角度來看，沒有多少國家能像日本人一樣，能穩定地生產高品質的產品，這點相當不容易。
◎就連賈伯斯，也只是「堅持原則」而已
我在IBM、甲骨文和蘋果等跨國企業工作過，同時也親身體驗了大企業的盛衰。我在這段經歷中看見的是：這些知名企業之所以能屢屢克服千鈞一髮的難關，不是什麼特別的策略或秘訣，僅是「堅守原則」而已。
對大眾而言，蘋果賈伯斯和甲骨文賴瑞是傳奇的精神領袖，然而我和他們共事時，卻不覺得他們有什麼特別之處，他們只是堅守最基本的工作態度：在這個世界上，不存在成功的捷徑。
只不過，這個簡單的原則和以往亞洲人心中的「工作準則」有些不同，舊世代的工作方式，會漸漸地不再適用於變化多端的未來。在這本書中，我想告訴各位： 先理解「在世界上班」的基本「工作準則」，再激發自己擁有的潛能，才能在這個日新月異、充滿變革的全球環境裡，找到一套生存的方法。
書中提到的「全新的工作準則」，並非全都來自於成功的經驗，老實說，我在失敗中學到更多。在蘋果日本分公司擔任社長時，因業績一直無法起死回生，失望之際，我曾想過無數次自己被革職的可能……然而，失敗的經驗，卻帶領我往成功的路上前進。
◎「為什麼會賣不好？」賈伯斯質問我
因為在外商公司工作，必須簽訂保密義務條款的關係，這是我首次公開在日本蘋果分公司苦戰的驚險過程。
二○○四年七月，我進入美國蘋果總公司擔任業務副總。當時，蘋果商品在日本的販售情形很不理想。走到家電量販店，蘋果產品被堆在賣場最角落的地方，積滿了灰塵──對照今日超有人氣的蘋果，各位應該很難想像曾有這種景況吧！
其實在一九九○年代後半，半透明電腦「iMac」上市時，「蘋果」在日本也曾威風一時，但是，後來在歐美大賣的「iPod mini」，價格較「iPod」便宜，卻只有日本銷售慘澹，原因之一，就是透過網路消費音樂的「iTunes」沒有日文版！想從iTunes購買音樂的 人，如果沒有美國的銀行帳戶是買不到的。
如此慘況，讓負責銷售的人員也失去動力。我永遠記得第一次踏進日本蘋果辦公室的感覺：辦公室士氣低迷、空氣流通不佳，一片死寂。從前公司甲骨文跟著我 到蘋果的秘書，在到任兩星期後，終於忍受不了這樣的氛圍，沮喪又氣憤地哭了：「待在這種公司一點意義也沒有，我們還是辭職吧！」
起步的前三個月，為了客觀地了解蘋果在日本的現況，我徹底詢問相關人員。除了走訪全國的販售公司和合作企業之外，我也默默觀察員工的工作情況。意外的發現，業務部門並沒有設定「銷售目標」的習慣，目標數字的計算也非常隨便。
不僅販售量隨意預測，總公司和國內販售店也缺乏雙方互信。第四個月開始，我積極地進行公司改組，將真正喜歡蘋果的社會新鮮人升為經理，取代原本習慣「認輸」的中階主管。
只是這個做法不但沒有奏效，加上多達四十種來自中國的山寨版iPod充斥市面，更讓蘋果腹背受敵。日本國內引進iTunes事宜，也因版權問題處處碰壁，無法順利進行，導致聖誕節的競賣沒能將銷售量提升至預期數字。
長久以來，只要我一到新公司，絕對能將新公司的業績拉起來，然而蘋果卻低靡了半年之久，業績完全不見改善──這顆「蘋果」，竟意外成了我人生中最大的難關。
當時正好是CEO賈伯斯帶領蘋果品牌獨領風騷的時候，當他一聽到日本蘋果萎靡不振的情況，立刻命令我到美國一趟。一見面就是一連串的質問：「為什麼會 賣不好？」、「日本分公司到底怎麼了？」……若是平常的我，一定會不服氣地反駁，但是唯獨在這個時候，我一句話都沒說。因為銷售數字沒增加是事實，站在業
務的立場，找再多藉口也沒用。最後，他們選擇給我最後一次機會。這次我決心背水一戰，嘗試所有變革的可能。
◎蘋果電腦在日本市場起死回生的內幕
站在懸崖邊的我，沒時間畏懼失敗，只能大膽地開始行動。我和總公司的人事部負責人開了好幾次會，鉅細靡遺地討論薪水的平衡問題，以利有幹勁的員工有更多的發揮空間。
因此，我打造了一個新的薪水體系，讓資歷淺的員工也能拿到符合工作表現的薪水，並清楚地設定業務目標值；同時引進「員工評等制度」，讓達成目標、交出 優秀成績的員工能得到相當的回饋。我這麼做的目的，其實是防止優秀人才外流，但我也深刻感受到，這些新做法讓員工們越來越有熱忱。
讓「喜愛蘋果產品的員工站在販售前線」，這點非常重要，我將計時人員全都換成剛畢業的新進正式員工，並運用所有的算式，讓販售預測數字更加精準。每天清晨五點就打開電話，每週都出席世界銷售電話會議，加深和總公司之間的聯繫。
二○○五年八月，iTunes決定發行日文版，我期望已久的賈伯斯訪日行程也成真，這讓日本蘋果的整體銷售情況變得更好。日本iTunes Store在上線四天內，就締造了百萬首歌曲的下載紀錄。到了第二個月，在日本市場很吃香的「iPod nano」上市，銷售額比上週多了三倍，隔週多了一倍、再隔週又多一倍……這樣的熱銷狀況持續了四星期之久，數字成倍數向上跳的升勢。這大大地鼓舞了員
工，讓他們在工作時變得更勤奮、更快樂。
同年的聖誕節競賣，銷售量更是高得讓人吃驚，在可攜式音樂播放器的分類，甚至壓倒SONY，拿下銷售冠軍。在年底，我突然接到庫克的來電，他說：「Steve’s glad about Japan’s recovery.」聽到這句話的瞬間，我不由自主地流下眼淚。
之後，我又花了一整年，解決商品供需、低市場占有率地區的品牌推動等課題，而iPod如日中天的人氣，後來間接造福了iPhone熱賣的景況，我想就不用多說了──這就是蘋果在日本市場起死回生的內幕。
◎三十年的外商經驗，養成全球化的思考方式
在本書中，我會詳細分享在這段經驗中，自己所學到的「全新思考方式」；同時以商業基礎為本，適應變化多端的國際化時代，實踐在職場、商場上「全新的理 所當然」，獲得豐碩的成果。想投機取巧、不堅守商業基本原則，當然會處處碰壁；我也確實感受到，當人在面臨危機時，就會忽略平時認為理所當然的常識，無法 好好的處理。
我是唯一經歷過「蘋果復活」內幕的日籍高層主管，同時也是在外商奮鬥了三十年的專業商務人士，正因為這樣的背景和經歷，才能了解「隨機應變」和「創新」的應用規則和原理。
成為改變世界的領導者需要什麼條件？舊價值觀徹底改變，如今我們需要什麼樣的生存技能？對商務人士來說，未來真正重要的是什麼？為了即將走向國際的各位，我將在本書分享為了適應「全球化」的思考方式。
「未來世界」的大門就在眼前，讓我幫各位轉開把，接下來只要有心，就能把門推開。門的另一端，一定會是個令人期待、遼闊的新世界！
★擁有「超級好奇心」，賈伯斯會一直問「為什麼」
「賢治，你有女兒吧？我也是在女兒出生之後，大幅改變了生存方式和價值觀。對女兒來說，在蘋果上班的爸爸比較帥，還是在甲骨文上班的爸爸比較帥呢？」
說話的人帶著天真無邪的笑臉，態度誠懇，充滿了魅力，一瞬間就讓緊張的現場氣氛輕鬆起來。同時，我也察覺自己被他的魅力給收服了。
◎成為「改變世界」的人
二〇〇四年五月，地點是加州的蘋果總公司，我和當時活力十足的CEO──史蒂夫・賈伯斯在他的辦公室裡交談。
不久前的某一天，獵人頭公司突然聯絡我（當時我正任職於日本甲骨文公司專務）：「你要不要來蘋果當日本地區的業務副總？」
從日本IBM、Cadence Design Systems, Inc.日本分公司、EMC日本分公司，到甲骨文日本分公司，我接觸的技術開發和業務、顧問、行銷，全都是以「公司」為對象的B to B商業模式，另一方面，蘋果標榜以消費者為尊，在B to C的世界勢不可檔。
我甚至想問電話那端的獵人頭公司：「你是不是找錯人了？」不過轉念一想，「如果能和電腦界的天才史蒂夫‧賈伯斯見面，我也不想錯過這個機會。」說實話，我前去見賈伯斯的時候，是帶著粉絲接近偶像的想法。
賈伯斯給我的第一印象，一如傳聞，全身散發出強烈的氣勢。然而，當我走進他的房間，只隔著短短幾步的距離和他面對面時，在我眼前的，並不是那位在人群面前板著臉說話的史蒂夫‧賈伯斯，遠看「難以親近」的感覺完全消失，而且毫無架子，散發出容易親近的氣息。
他沒有大人物常見的高高在上，也沒有顯出看扁對方的傲氣，甚至可說他富有「為對方著想」的親切感。「你想賣一輩子糖水，還是去抓住改變世界的機會？」這是史蒂夫挖角前百事可樂社長的約翰・史考力時所說的名言，而他也對我說了類似「糖水」的建言。
「賢治，我等了兩年才見到你。」
「日本的技術能力很強，我從SONY學到很多。」
「日本人才能懂得蘋果產品真正的優點。」
這些平常聽來像是討好的話被賈伯斯一說，不知道為什麼，聽來就不那麼虛情假意了。他不築高牆，也不給人距離感，並且做好隨時都能接受任何事物的準備。雖然初次見面，不過賈伯斯不斷對我丟出問題：
「我聽說日本人對很多東西都膩了，為什麼會膩呢？」
「為什麼電腦會在日本家電量販店賣得那麼好？」
「為什麼蘋果在東京以外的地方賣不好？」
「我應該先問東京和地方有什麼不同？」
◎好奇心，帶來創新的機會
「WHY」 接二連三地飛來，賈伯斯問問題的速度非常快，而且一旦開始問問題，他臉上的迷人笑容便立刻消失，表情變得越來越嚴肅；他具有超乎常人、強烈的「超級好奇 心」，正是因為有這股強烈的好奇心，才會讓他對眼前這個人（我）感興趣、想知道對方是什麼樣的人、腦袋在想什麼、對蘋果的印象是什麼。賈伯斯對每個人抱持 著好奇心，這股好奇心還會從對方用的電腦，全方位地延伸到其他衍生事物上。
這麼想來，我至今為止接觸過的領導者，也全都擁有這種強烈的好奇心。甲骨文的勞倫斯會不斷收購企業，擴大集團規模，大概也是因為好奇心使然、讓他對各種領域充滿興趣的緣故。他的好奇心超越了工作領域，熱衷於帆船運動的他，實力甚至足以參加世界競速大賽。
在我認識的日本企業領導者中，則是軟銀的孫正義和迅銷公司（Fast Retailing Co., Ltd.，UNIQLO為旗下品牌）的柳井正擁有超乎常人的強烈好奇心。
孫正義的事業版圖拓展得非常大，一手打造龐大的企業集團，卻還是對自己不懂的事情虛心求教，他曾特地謙虛地來請教我B to B商業的真諦。此外，在我任職蘋果的時代，也經手過和軟銀合作銷售手機和iPod的案子。在準備會議的席間，孫先生可以在一個小時之內至少丟出一百個問題
和改革想法給我。就像機關槍一般，針對內容、配套、標價、折扣、銷售方式、行銷手法……等所有方向，不停丟出超過電子產業範疇的想法。
他提問的速度超乎尋常，簡直就像看著寫在紙上的內容照唸一樣，我記得自己當時對此有多驚訝。他說的內容也都非常引人入勝，可以讓人了解他的興趣廣泛。而在這種時候，我總是會心想：「啊，這個人跟賈伯斯一樣（＝擁有強烈的好奇心）。」
柳井正和我是高爾夫球同好，當我剛進蘋果，前去跟他打招呼的時候，他也像孫正義一樣，用驚人的速度接二連三地提出想法。
從討論「Mac和iPod的贈品如果只是T恤，就沒什麼新意」，到「買UNIQLO的T恤送Mac」、「製造附有放iPod口袋的T恤」等反向聯想，不停地丟出想法。
這兩位領導者隨時張開「好奇」的天線，只要對自己有興趣的事物，就會毫不猶豫地一頭栽進去，同時也具有接受一切事物的器度。
◎沒有「好奇心」，就不可能改變全世界
賈伯斯、孫正義和柳井正都具備強烈的好奇心，他們的共通處，就是不斷地想「改變世界」；沒有好奇心，就不會發生任何變化。以電腦業界來說，就是「軟體沒有完 成的一天」，永遠都有改良的空間，開發人員會不厭其煩地持續追求「應該還能做得更好」、「應該還可以做得更有趣」，永遠都無法得到滿足感。
永不滿足的強烈好奇心，能創造出新事物和新服務，人類的生活甚至是整個社會，都會因此而改變。創造未來的根本，就是永遠不滿足於現狀，懷抱好奇心、對任何事情提出質疑。
我會在本章詳述成為創新者所必備的條件，一開始提出「要對任何事物懷抱好奇心」，乍看之下理所當然，卻是最重要的一點。專心投入自己想做的事物中，並時時自問「該怎麼樣，才能做得更好？」──這就是推動「改變」的引擎。
◎除了「做夢」，還要會「做事」
強烈的好奇心就能創造未來，好奇心產生遠景，進而改變世界。「A computer in the hands of everyday people.」（人手一台電腦），這就是史蒂夫‧賈伯斯創建蘋果時所宣告的公司遠景。
後來蘋果的目標方向，就定位在「一般人也能在日常生活中使用電腦」，在此之前，只有公司行號或大企業，才會使用電腦。賈伯斯最大的目標，並不是如何改變產品、該附上什麼機能，而是如何改變蘋果產品使用者的生活。
「能讓一般人的生活更方便、更進步的電腦，該是什麼樣子？」賈伯斯總是在思考這個問題，他之所以被人稱為visionary，正是因為他經常懷有對現實世界的 強烈好奇心。但是，所謂的「visionary」並不是字面上「預言者」的意思，而是因為好奇心而產生「質疑」能力的人。
各位讀者想在接下來的世界生存，與其學習解決問題的方法，還不如培養「找出問題」的能力，將目標放在如何改變現況，並抱持樂觀的衝勁──同時具有熱情與行動力，你將無人能擋，而「好奇心」就是改變的泉源。
★沒有一位領導者是「夜貓子」
亞洲人喜歡用刻板的方式來分類人的能力，並聰明地用這個分類當作藉口，例如「因為我大學是文組的，所以不懂技術方面的東西！」。提起「文組」，並非是要說自己的優點，而是要逃避和這個專業無關的技術。「早鳥、夜貓子」的區別也一樣，「因為我是夜貓子，所以……」。說出這句話並不是說明：「我習慣晚睡」，而是 拿來當作「早上起不來」的藉口。
◎早一小時起床，多累積一點實力
各位或許會忍不住把早鳥或夜貓子拿來當作藉口，但是在我看過這麼多人之後，我能明白地說：沒有領導者是夜貓子。一個人能做的工作有限，有時也必須和其他人 共同作業，或是和其他人溝通。因此，和其他人在同時間起床、就寢，能讓工作順利。夜貓子或許會有些意見，不過在國際領域活躍的人當中，絕對沒有人是夜貓 子。
我剛進蘋果的時，有一位優秀、但每天十一點才進公司的部屬，讓人有點頭疼。因為既然是團隊工作，如果有一個人總是晚到的話很不太公平。於是某天早上，我把這位部屬叫進社長室，關上門之後嚴厲的訓了他一頓，隔天開始，他就準時七點上班了。這是我在人生中第一次，也是最後一次怒罵屬下。
早鳥型的共通點，就是能有效運用早上的時間，訂定工作計畫或整理工作清單等「思考」和「生產性」的工作，如：工作要怎麼安排，才能更有效率？拜訪客戶的順序 怎麼排比較妥當？等等。如果能在早上集中思考，就可以備戰狀態迎接一整天。雖然看起來沒做什麼大事，但積少成多後，會逐漸和他人拉開距離，成為自己的優 勢。
◎早起運動不僅健康，還能帶來正面能量
大家應該都有過熬夜讀書的學生時代，當然我也不例外；不過，既然已經出社會了，就不該用同樣的理由為自己的夜貓作息找理由。我在蘋果工作時的幹部們，也都是早鳥型，其中最讓我印象最深刻的是提姆・庫克。
有幾次在外地舉行、必須過夜的戰略會議議程時，我曾與庫克同住一間飯店。他每天早上都會去健身房運動，一大早就開始跑步、騎腳踏車和舉啞鈴。只要是蘋果幹部 集訓時，早上的健身房總是客滿。他們喜歡運動後流了滿身汗，並在沖完澡後，出席早上的會議。這樣的生活和工作方式，讓人覺得神清氣爽。比較日本人在出差的 隔天，總是帶著宿醉迎接早晨的模樣，截然不同。
近來會在早上健身的日本人慢慢增加了，我想，這應該是歐美主管帶來的影響。到健身房不只是為了強化體力或是塑身，更重要的是在健身房裡能感受到一股正向能量，這種正向能量能讓一整天都充滿朝氣。
此外，想在外商企業工作，或是今後要挑戰世界的人們，一定得持續和時差的問題奮戰。假設總公司位在美國西海岸，舉行全球分公司的大型會議時，美國總公司的 開會時間是下午，日本就得清晨五、六點（會因夏季時間的影響而改變）參加。這種艱難又累人的工作行程，是極其平常的，我們不能找藉口說：「我是夜貓子，所 以早上起不來」，想要早日面對全球化帶來的挑戰，早鳥型生活是最好的工作方式。
---本文摘自《我跟賈伯斯學到的40堂超強工作術：IBM、甲骨文、蘋果電腦，明星外商公司的全球化職場學》一書，核果文化
學會日本蘋果社長的40個外商工作心得，
跨國頂尖企業都要你！
◎本書作者與全球商界龍頭老大賈伯斯、庫克，共事多年的工作心得全收錄
◎首次公開，蘋果電腦在日本市場復活內幕
本書作者山元賢治是唯一經歷過「蘋果復活」內幕的日籍高層主管，賈伯斯請獵人頭公司等了兩年才高薪挖角成功，聘其擔任日本蘋果公司CEO，一個東方 人，與美國主管工作三十年，他體悟到什麼？觀察到什麼？這本書正是他將自己在外商工作心得的精采收錄，學會「改變世界」的工作技巧，就能在全球職場中，找 到一套生存的方法。
◎這些頂尖商界老大，都有以下幾個共同特質：
（一）非常喜歡問：「為什麼？」
領導者都有一顆「超級好奇心」。賈伯斯質問我：為什麼蘋果在日本賣不好？他會接二連三丟出問題：「我聽說日本人對很多東西都膩了，為什麼會膩呢？」、 「為什麼電腦會在日本家電量販店賣得那麼好？」、「為什麼蘋果在東京以外的地方賣不好？」、「我應該先問東京和地方有什麼不同？」賈伯斯問問題的速度非常
快，而且一旦開始問問題，他臉上的迷人笑容便立刻消失，表情變得越來越嚴肅；他具有超乎常人、強烈的「超級好奇心」。別小看這股強烈的不滿與好奇心，想要 維持頂尖，就要不斷找自己的麻煩。
（二）做決定，飛快。
就算是錯誤的決策，也比猶豫不決好。作者曾經向賈伯斯說明電子錢包功能的方便性，不過賈伯斯卻只思考了短短的二‧五秒後，就推翻這建議，他說：「美國 不需要電子錢包的功能。下一個議題是什麼？」國際企業必須靠領導者在瞬間判斷訊息有用與否，這就是跟上今後世界變化的速度。這種快速的決斷，不僅能遏止傷
害，也能抓緊任何一個機會。想在今後全球化的商場中生存，就必須習慣這種速度。這也是為什麼每個員工都必須把自己當成「唯一負責人」，養成「靠自己決定」 的習慣。
（三）沒有一個領導者是夜貓子
作者與頂尖跨國企業主管共事多年經驗，他在書中很明白地說：沒有領導者是夜貓子。有幾次在外地舉行、必須過夜的戰略會議議程時，作者與庫克同住一間飯 店。他每天早上都會去健身房運動，一大早就開始跑步、騎腳踏車和舉啞鈴。只要是蘋果幹部集訓時，早上的健身房總是客滿。他們喜歡運動後流了滿身汗，並在沖
完澡後，出席早上的會議。這樣的生活和工作方式，讓人覺得神清氣爽。在早上集中思考，就可以備戰狀態迎接一整天。雖然看起來沒做什麼大事，但積少成多後， 會逐漸和他人拉開距離，成為自己的優勢。
（四）驚人的專注力
賈伯斯思考決策時的專注力非常驚人，當Mac的新系列上市之前，他正苦於決定機身要用哪一種銀色。當開會的休息空檔，員工們通常會離開會議室，在外頭 閒聊，而在一片嘈雜的人聲中，賈伯斯和庫克兩人站在窗邊，仔細看著三種銀色在自然光下的模樣，並且不停地議論著哪一種顏色才適合Mac；他們專注在討論 中，完全不受週遭的吵雜所影響。IBM和甲骨文都一樣，優秀的工作者會摒除一切雜念，直搗問題的核心。
（五）回電子郵件，短而簡潔，絕不囉嗦
外商公司只把郵件當作工作上的傳達工具，而不是連絡感情的溝通管道。作者曾收過賈伯斯寄來的電子郵件，只有一個標點符號：「？」。然而「沒有回信」，就表示「接受了」，這就是跨國公司之間的工作郵件。
◎增加全球競爭力，你得先丟掉這些過時的觀念
×錯誤觀念1：英文一定要好，多益分數越高越吃香。
→若與人溝通能力不足、欠缺處理事情的能力，就算分數再高也沒用。
×錯誤觀念2：多用e-mail聯繫，留下解決問題的實證。
→用郵件說明或溝通，若無法一兩句話就說到重點，寫愈長，只顯出藉口愈多、能力愈差。
×錯誤觀念3：為了讓工作順利，最好不要樹立敵人。
→靠著八面玲瓏建立起的淺薄關係，無法凸顯自己的能力，充其量只能當個「好人」。
×錯誤觀念4：為了四十歲以後的好日子，年輕時辛苦一點。
→健康的身體，才有辦法長期應戰；愈是忙碌，愈該注意飲食與作息。
×錯誤觀念5：盡可能表現最完美的一面，爭取出頭的機會。
→過度完美的人難相處，讓人看見無傷大雅的小缺點，增加人性化的親和力。
本書特色
★前蘋果日本分公司社長，首度公開在外商三十年的工作歷練。
★透過親身實例說明，打破舊觀念迷思，為正確的國際觀做準備。
★分析與賈伯斯、庫克、柳井正……等跨國頂尖企業領導者第一手共事經驗。
【本文出處。未經授權，請勿轉載！】
