柯文哲就職一周年　《民報》專訪全文

柯文哲接受《民報》專訪，談到就職週年的最大感想，就是他的時間不夠，所以睡不飽，因為台北市要改善的事情太多了。

台北市長柯文哲常常強調尊重專業、重視民意、要有核心價值，但是，這一年來，柯文哲也感受到在專業、民意與價值之間，如何求取平衡，是最困難的。柯文也有一些政策、做法受到批評，但可貴的是他直率承認、面對問題。行動派出所被批評「政策轉彎」，但柯P強調「面對問題、解決問題」，價值觀是「有錯就改」。

柯文哲花不少力氣在調整市府的行政文化，除了「公開透明」，包括他自己在內，市府首長都要被「評鑑」，雖然評分高的可能是爛好人，分數低的可能是被挾怨報復，但他認為最重要的是讓團隊「自省」。雖然大家都在用放大鏡看他的政績，但他認為政策被嚴格檢視，也才會有更好的表現。以下為專訪內容：

一年來做的事就是興利除弊

記者問：上任近一年，請問您這一年來的心路歷程及感想？

柯文哲答：「上醫醫國」是我在10月17日蔣渭水醫師移靈宜蘭「渭水之丘」時，我對自己的期許。上任後，我也時刻提醒自己莫忘蔣醫師「醫病、醫社會、醫國家」的使命。

台大醫院ECMO團隊是全世界最好的急重症團隊，「醫病」絕對沒有問題；「醫社會」和「醫國家」的部分，應該就像是醫病一樣，要找出病症、對症下藥。例如我刪除一次性消費的重陽敬老金，省下的7億元挪作較長期性的老人照顧和兒童福利等，為什麼呢？

臺北已經將邁入高齡化社會，65歲以上人口比率超過14%，今年10月的資料是14.62%，將近40萬人，未來6年之內，會超過20%變成所謂的超高齡社會，老人達55萬以上。若我不立刻重新檢討福利政策，幾年後重陽敬老金每年將超過10億，屆時更沒錢作長期的建設。「現在不做，明天就會後悔」，我們有太多的陳年舊案要解決，被太多短視近利的工作綁住，因此每個明天都在後悔昨天沒做。

其實，就任市長一年，我們團隊做了不少事情，用一句話來講就是「除弊興利」，例如拆除忠孝西路公車專用道、拆除違章建築的226專案、廉政透明委員會檢視五大案等。但是我的基本態度：凡事不以個案討論。所謂五大案真正的目的是藉反省過去的案子，重新建立公開透明的制度，防止以後再有類似的事情發生。我們已建立BOT和聯合開發的SOP，以後大家按表操課，複雜的政商關係將不會再影響台北未來的發展。興利也做了不少，例如與人民生活息息相關的鄰里交通改善計畫，劃設巷弄內的人行鋪面，讓大家走的更安心。

就職週年最大感想：時間不夠

然而，我最關切的是流程的改善，比硬體建設更重要的是流程，因為當你流程跑得很順，沒有任何地方覺得「卡卡」的，就可減少「冗事」。解決冗事之後要消除「冗員」，讓每個人都能適得其所。因此，我相信「最好的管理就是不要管理」，讓每個人和每件事情都自然而然地順利進行。

如果說，真要羅列幾點就職週年的感想，最大的感想是時間不夠，每天都睡不飽。一天只有24個小時，但臺北需要改善的地方太多了。

我是一個勤奮的人，每天七點半開始晨會，晨會就是外界戲稱的「軍機處會議」，各局處的爭議案件和不能解決的問題都送上來，我最討厭「議而不決、決而不行、行而不徹底」，因此會用「列管」的方式管考每一個案子，當然這種嚴格的管考制度也造成大家很大的壓力。

文山滯洪池預算省了15.5億

我希望「快」要成為一種文化，目前台灣的政府體系不適合快速變動的21世紀。第二預備金編列15億，目的是要應付快速變遷的社會，讓第二預備金成為今年來不及編列，或臨時要編列預算的「頭期款」。否則，今年應該要做的事情從預算編列到執行，都已是一年多以後的事了。

我常告訴團隊要當聰明的公務員，smart也要成為一種文化。例如文山區的滯洪池計畫，原先要23.5億，但我們整合之後，預算降到8億元就可完成，整整省了15.5億。有議員質詢我說前朝都是笨蛋嗎？我回應說：「他們（官員）突然變聰明了！」同樣效果卻省下15億，為什麼不要。

政策轉彎？柯：面對問題、有錯就改

問：各界對您有許多期待，也有一些意見，如政策轉彎、朝令夕改等等，一年來，在施政上，最大的困難為何？有什麼突破？除了「公開透明」外，具體的政績有哪些？

答：首先，政策轉彎、朝令夕改不是問題，我強調「面對問題、解決問題」的態度，背後的價值觀是「有錯就改」，議員對我的批評，有道理的、有更好解決方案的，我就採用。如果可以選擇，當然是選擇進步的方向前進。最可怕的是，犯了錯誤卻不敢承認，寧願延宕也不願承擔。不過在求快的目標下，也要盡力改善準確度，但絕不會因怕犯錯而弄到甚麼都不敢做的局面。

我常說「專業問題，專業解決」，例如行動派出所試辦之後，成為許多遊客的詢問處，雖然拉近警察和人民之間的距離，但更應該有維繫治安的積極效果，因此改為「機動派出所」，加入一般巡邏勤務和大型活動的機動任務。又「視訊報案系統」，目前有兩處在測試，使用率很低，看起來效果不好，但視訊報案的藍海是在超商、金融業等，未來反而是要限制哪些場所可以安裝，以免增加警局不必要的困擾。

最大困難：民意、專業、價值之間取平衡

說真的，施政最大的困難是必須在「民意、專業、價值」之間取得平衡，這很難像是化學式或恆等式的簡單完美，例如價值佔多少比率，民意和專業又各佔多少，有時候價值要佔99%，例如一開始說的「調整一次性消費的福利預算」；但有時候，民意又佔壓倒性的比率，例如我們到社子島、到廣慈博愛園區，要聽取大多數民意作為決策的參考；也有很多政策必須考量專業性，土地面積太小硬要興建地下停車場，專業是會打槍民意的。

另外，說到政績，我最滿意「公開透明」，不過下一題既然在問公開透明，這一題我來說個小故事。

原因分析找問題、解決問題、再訂SOP

大家都知道我是SOP控，凡事講求SOP，還有議員質詢我哪幾個局處的SOP最多。其實，SOP要依循80/20法則的。80%的常態，可用SOP讓每個人處理事情時都有標準，遇到事情不會手忙腳亂。但也許有20%不是SOP可以解決，我們也允許彈性的存在。但是透過不斷檢討，以RCA（root cause analysis）分析原因，找出共通性、制度性的問題，解決問題後再修訂SOP，久而久之就可以大幅度降低不確定性，下次面對問題時也能從容應付。

杜鵑颱風剛好在三天連續假期的最後一天肆虐，補假的星期一交通運輸中斷，當晚第一時間雖根據停班停課標準，宣布第一天上班日「上午停班停課，下午恢復正常上班上課」，各級學校和機關也做好下午上班上課的準備，但沒考慮到「長途輸運中斷」，最後改為全天停班停課。我們事後檢討和修改SOP，納入若遇到「連續假期」時要整體考量交通狀況，這就是改善「流程」，讓政府運作更順利的例子。 １萬戶公共住宅 會正式啟動

換言之，我上任第一年是要先改善流程，讓八萬大軍和制度不要卡卡的，流程順利後，後面就會快起來。
至於具體政績，今年底有1萬戶公共住宅會正式啟動，大龍國宅已經拆除完畢，聯合採購中心、道管中心、《食安條例》等已經上線；臺北願景2050、社子島開發計畫、大同再生計畫、中正萬華復興計畫、西區門戶計畫、東區門戶計畫、松山機場遷移計畫都有雛形，且正加速進行中。

最滿意政績 就是「公開透明」

問：「改變台北從文化開始」，日前您在議會備詢時說，這一年來最滿意的是「公開透明」的文化，但這是指行政上（制度上）的文化，您認為台北市的文化（城市文化）是什麼？一年來有哪些改變？

答：「公開透明」不僅僅是行政或制度上的文化，而是整個城市文化應該前進的方向。例如都市更新為什麼可以一拖好幾年放在那裏？不就意味著高額利潤才禁得起這種時間成本之消耗，而高利潤是建立在高風險之上，高風險又是怎麼產生的？房地產的週期性波動外，更多是「資訊不對稱」，有關係的沒關係，沒關係的有關係，而黑箱產生了不法利潤。

若我們能更公開透明，是不是可以加速都更的進行？是不是可以避免釘子戶？早日完成都市再生，創造的利潤是全民共享的。

台灣缺少的不是leader而是promoter

我有個領悟，台灣（臺北）缺少的不是leader，而是promoter或teacher。凱薩名言veni, vidi, vici（I come, I see, I conquer.），但是柯文哲當臺北市市長，我想說I come, I see, I teach. 我是來傳道的，要讓大家相信他們本來就該相信的東西。如果人民不相信公平正義這種基本價值，很難想像這個社會如何運行。

就像是我常講的，有沒有比貪汙更可怕的？有，政策錯誤比貪汙更可怕。同一批官員變smart後，同樣的效果但省下15億治水預算，這就是一個例子。

其次是，臺北市府開始有「say NO」和「勇敢舉手」的文化，「是就是，不是就不是」，要大聲說出自己的專業判斷。我們已經著手推動「推動重大政策的SOP」與「重大政策的公民參與制度」等，要讓各局處發揮專業，再透過民意溝通和政策行銷的方式，打造整合民意、專業與價值的城市文化。

i-voting雖被質疑 不因戰術錯誤而改戰略

問：一年來，您還認為首長i-voting是好方法嗎？是否對各局處的表現進行檢討，是否會人事調整？您的用人標準為何？信義分局長李德威要換掉，723反課綱學生闖教育部，有記者遭逮捕，警察局長邱豐光坦承有瑕疵，為何不用處分或撤換？
答：「如果可以選擇，要往進步的方向前進」，i-voting是「開放政府、全民參與、公開透明」的一個進步方向，選出來的首長不見得人人滿意，也有議員索資首長i-voting的相關資料，顯示這套制度是被質疑的。

問題是，我們不能因為戰術錯誤，而去修改戰略。用人雖然是市長的職權，首長去留也是市長的權利和責任，但若能引入民意作為用人的參考，絕對是進步的。這也是我常講的Gov3.0的概念，化解反對就邀請對方入股，建立平台讓更多人參與。

評鑑首長 重要的是讓團隊「自省」

進步的方向還包括已經完成的局處首長和市長的員工滿意度調查，目前也著手進行議員、社團對局處首長的評鑑。我在台大當教授時，也有各種評鑑，所以不須把評分當做很奇怪的事。當然外界的批評我們了解，例如分數太高是爛好人，分數太低是挾怨報復等，但評鑑試辦幾年之後，大家就懂得怎麼執行和解讀數據了。評鑑是一回事，透過評鑑讓團隊「自省」是更重要的。

723反課綱事件的報告，我們都公開透明，我還責成鄧家基副市長成立專案小組調查，罕見地邀請各方來參與說明，為的就是避免未來類似的衝突。凡事不以個案處理，更要建立制度和規則供以後執行遵循之用，可避免各種弊端也改善效率。

經常問自己：如果重來怎麼做會更好

問：這一年來，處理了哪些前朝的問題？還有哪些？預估須多久時間？未來想推動哪些工作？有何具體規劃？

答：我12月1日在市政會議與各局處首長分享心得，要各局處謹記，讓反省改進內化為文化，我也經常問自己，「如果重來一次，要怎麼做會更好」，每個案子都要不斷省思。

我那天提到，大巨蛋案這麼重大的案子，工期展延怎麼會是一個建管處就可以決定，這牽涉到重要的人民權利義務關係，市長等到好幾個月以後才知道；美河市案，日勝生公司最後多了8千多坪建坪，價值36億以上，捷運局的聯合開發處從前年就知道，但多次行文直到最近建商還是交代不清，要告日勝生詐欺也很難告成，因為時間過期很久了；美國AIT興建新館舍，需要向我們租用一塊地放置建材，結果從2月辦到11月底才送進市長室給我簽字，租用一塊土地需要9個多月的時間，這是在嫌台灣的國際處境太好嗎？

政策能被嚴格檢視才會有更好表現

壞消息往上傳的速度，決定一個組織的好壞。這些是前朝的問題，但也發生在柯文哲時代，我要深自省思，到底該怎麼讓越來越多的員工認同改革，要怎麼做才會達成內部流程改造。我當初設定約一年半可以完成流程改造，還有些時間，要更努力達成。
尼采說過，「凡殺不死我的，必使我更強大」，臺北市政府因為柯文哲現象，大家不僅用放大鏡檢視，更是用電子顯微鏡觀察。正是如此，我們每個政策才能被嚴格的檢視，也才會有更好的表現。
我說過革命分階段，臺北面臨的危機很多，你能想像5年後、10年後的生活嗎？當一座城市步入超高齡社會，當一座城市孩子越來越來少，當一座城市面臨強大的國際都會競爭時，我們提出的各項願景和計畫，要分成階段性的可行計畫。在回應臺北面臨的迫切危機，也將會把「人」這個最重要的元素納入，把臺北發展成「宜居城市」，我主張「民間先行，政府支持」，政府要做為支持人民和企業的平台。