成為執行長策略伙伴
瑞姆.夏藍 Ram Charan
鮑達民 Dominic Barton
丹尼斯.凱里 Dennis Carey
雖然人才是推動組織成功的主要原因,但研究顯示,大部分執行長仍低估人資部門與人資長的價值。難怪,管理人力資本一直是企業的高度挑戰。
若要解決這個問題,作者認為執行長必須重新定義,並提升人資長的角色定位。執行長應在新合約中言明,他們預期人資長能做出的三大貢獻:
預測策略性部署人力資源的結果、
診斷傷害企業績效的人員問題、
提出能創造價值的人員行動方案。
管理員工福利等行政工作應委派其他人,而人資長的績效評估標準,應該是那些能提升營收、獲利、品牌認知度或市場占有率的行動。擁有來自執行長的全新委任,以及適當的業務訓練,人資長對組織的貢獻將可媲美財務長。
【來源:《哈佛商業評論》 2015年7月。更多精采內容請上《哈佛商業評論》官網;《哈佛商業評論 Manager Club》粉絲團。未經授權, 請勿轉載!】