創意是每個人都擁有的本能，但它會在三十歲的時候開始出現變化；放任著它不管，就會逐漸退化，但只要善加培養就可以提升它的能力。在職場工作的人，從三十歲開始，依照創意本能的發達與否，會決定你的將來是平庸還是登上另一個高峰。三十歲是多數的人在人生中所面臨的第一個「創造的時機」，在那之前，我們也累積了數年的工作經驗，也體會過部分的社會與人生歷程，該是開始運用這些知識來發揮創意的時候了。這時候能讓創意本能發光發熱的人，就可以展現出驚人的表現，走上璀璨的人生。
那麼，創意天才都是怎麼思考的呢？讓我們看看擔任三星、LG、現代汽車顧問的金榮漢與金鐘沅怎麼說。
做出永遠不會凋謝的花
認為創意力很困難而有距離是因為對創意有所誤會而造成的現象。創意並不是無中生有的能力，創意力是將原先的資訊做適當的收集，並用獨特的方法組合，再導致出有用的結果的能力。為了有效地發揮出創意力，要用知識的溝通與融合，並做出能引發新想法的「統攝性思考」，來讓右腦的想像力與左腦的判斷力彼此產生緊密的合作才行。
因為大部分的人都使用邏輯性思考，因此會反覆地在原先市場上推出類似的產品來做競爭；要能脫離激烈競爭且尋找新的市場，並非是修正原先的想法，而是要從整個發想上改變才可以。思考一件事實或問題時，可以用脫離邏輯性的發想並用感性思考去接近看看。譬如說，想想看花朵好了，人們對於花的邏輯性思考是「花會凋謝」，如果在這裡停止思考，就會出現所謂在花凋謝之前將它商品化的構想而已，例如插花或是做出其他可以提供水分讓它慢慢凋謝的工具等等的想法；但這些想法已經在幾十年、甚至幾百年前就已經有很多人在想了，因為市場上已經有同樣的商品，因此就算是推出類似的商品也不會有特別的反應。
那麼在這裡進一步把整個發想翻轉一百八十度好了，先把想法轉換成「花不會凋謝」，當然這對邏輯性的人而言是不可能的定義，但先相信有時候感性思考會做出全新的東西來繼續思考看看。花不會凋謝這種完全轉換的想法本身就是統攝性思考，大部分的人都不會去做這種非邏輯性的感性思考，但是感性思考停止在想像階段就沒有任何意義，必須試著與其他對象結合，讓它引導出新的構想才可以。譬如：「如果我希望花不會凋謝，那麼要如何做出不會凋謝的花呢？」等等，然後想出「造花」的過程就可以了，我們並不是用充滿邏輯性的想法，而是用包含著感性的統攝性思考，就可以想出與其他人完全不同的人造花這種商品。大部分的人認為花是總有一天會凋謝的東西時，發明出人造花的人就是想像著花不會凋謝的人，所以才會做出不會凋謝的人造花這個商品。
在解決商務性問題時，會在邏輯性思考和感性思考之間不斷地來回，這時候可以依照解決問題的階段，以連接著左腦思考和右腦思考的統攝性思考來有效地處理問題。
把頭腦完全空出之後再開始
雖然我們很少會認知到這件事情，但我們在生活中常常進行預測的行為，對於某些情況來說，預測結果是非常危險的事情。所謂的預測是看著某人或事，然後判定「會這麼做」的想法，也就是在某個情況之下事先做出結論的行為。這種習慣在某個情況之下固執地進行預測的人，就算周圍的人都說那是錯的也聽不進去，反而會更加堅持自己的想法，這種人事實上並不能說是很會預想事情，而是陷入在刻板思考的人。
預測是失敗的過去經驗的產出物，因為那是透過自己的過去來做預測，當然透過經驗來預測有它的優點，但也有可能會犯因為有了一次的經驗而無法想到其他可能性的錯誤。老是想著：「這個就算做了也不可能成功。」、「還會有別的方法嗎？」等想法而輕言放棄的人，這種人大部分都是因為過去失敗的經驗才會如此。這種預測對創意本能的覺醒上沒有任何幫助，依照悲觀想法而行動的人，是無法期待他會有新的構想的。
如果你處在這種狀態，就要在開始某件事情之前，先把頭腦空出來才可以，也就是說，要做「零基礎思考」，這是忘掉過去所有經驗的方法，並且要有任何事情都可以辦得到的包容性之後再開始才行。年銷售三千億韓幣的中小型企業研究所中，為了開發高市場性的產品，每天晚上加班做研究的K員工說了以下的煩惱：「我為了開發市場性高的產品而這麼努力，但我真的不知道為什麼，我做出來的東西在市場上卻行不通。」
我建議他去上行銷課程，他就很訝異地反問我：「我是負責開發產品的人，並不是做行銷的人啊？」但他還是去聽了行銷課程，並在課程結束之後對我說了這樣的話：「我之前只專注在研究上，完全沒有去想行銷或策略面的事情，現在好像是得到了新的眼睛呢。」
他現在在做商品的時候，會進行可以看到商品未來性的策略性發想，不會再去犯用不熟練的預測來選擇失敗的錯誤，他之前是用研究開發所累積的經驗為根據，做出「這商品一定會成功」之類的毫無實際根據且沒有市場性的產品。莫札特也說過：「我每晚都會死去，早上則重新誕生。」他用這樣的話來表達零基礎思考的重要性。具有創意本能的人的特徵就是很容易遺忘過去，因為不會留戀著過去的成功或失敗，才可以想出更新的構想。
找出毫無關聯性的事情之間的相關性
在做創意性教育的時候，學生們會常常說這種話：「我是沒有創意性的人。」
這並不只是在韓國存在的問題，不管去什麼國家，這是隨時都會遇到的世界性現象，為什麼大家都說自己沒有創意性呢？這是因為大家對創意性存在錯覺的關係，我所說的是更加實際且對自己的生活有幫助的創意性。譬如說，將創意性比喻為讓狗游泳，狗是不太會游泳的動物，牠們只要掉進水裡便會拚命掙扎，而那個瞬間就是他們停止吠叫的時候。
人也是一樣，判斷自己正面臨到問題的時候才會開始思考，我們的目標是成為對於周遭能提供實際幫助的創意性的人，並不是要成為百分之百能想出創意性構想的人，當個能夠解決面臨到的問題的人才是重點。無條件只要求創意性的想法，就等於是在沒搞清楚問題的狀況下提供解決方法的顧問一樣，在還沒有出現具體問題的狀態下無條件進行工作，就會提高在不久的未來可能會面臨到慘痛失敗的可能性。
因此為了要發揮出創意性，必須要找出問題，並且要先澈底地查明問題的特性才可以。我們首先要對問題有著強烈的好奇心，另外，需要擁有在解決問題上能夠超越社會一般常識範圍內所規定的、可以使用於解決方法的限制之態度。如果在不知不覺中有「不能超過這個限制」的想法，就要果斷地跨出這個界線才行，因為自己所設定的範圍會限制住自己的創意性，在沒有任何領域的區分之下，要能夠在毫無關係的現象之間找出新的構想，固定式的刻板想法是不會給你新點子的，創意性是從尋找看起來毫無關聯的現象之間找出它的相關性開始出發的。
透過賦予動機來刺激創意性
很多企業為了激勵員工的創意性，採用員工提出的新構想的時候，每個月會選擇一名員工給予績效獎金的制度，但很多企業數十年來都在進行這種專案，卻很少聽說過有什麼特別的成果。因為以員工的立場來看，並不是他們本身想要進行創意性思考，大部分的員工是因為逼不得已才提出構想，這種狀況之下當然不會出現好的點子。
人在受到本質上的動機驅使時，就會產生好的構想，對於想著「我真的很喜歡這個專案，所以想要努力」的員工而言，就算是不給他們特別的任務，自己也會去努力工作，而且會為了把事情做好，提出很多創意性的構想。就像這樣，人在自我賦予動機而工作時，會提出比受到別人指示時還要多的創意性想法與構想。
主導世界市場的設計公司IDEO，在公司內只對一個領域提出規範，那就是創意性集體研討，IDEO內部關於公司內規定與規律的對話內容如下：
「有什麼問題嗎？想帶小狗進公司？可以啊。想在公司做陽台，想把室外家具放在那裡？請隨便。你說如果把熊娃娃掛在天花板上好像會有比較好的創意力？好啊，就那麼做吧，盡量找自己喜歡的熊娃娃之後掛在天花板上好了。但是要記住一點，當你安裝好你所有想要的東西之後，在作引導創意性的集體研討過程中，請注意大家會急著評估你所提出的構想。」
這家公司不斷成長的祕密就在這裡，因為知道創意性並不是隨便就會出現，因此會適當地賦予動機。只要你有創意性的構想出來，公司會幫你做任何事情，但結果一定要有具體成效，而同事之間的評價也是一種賦予發想的動機。
透過「聯想性思維」所誕生的iPhone
若要選出世界上最有創意力的CEO，很多人會選擇蘋果電腦的史蒂夫‧賈伯斯，他是怎麼想出那種革新性的構想，而且能夠讓上市的每一個產品都達到空前的成果呢？
對此感到好奇心的記者問了賈伯斯：「你的創意力是從哪裡來的？」
賈伯斯露出微笑，好像那並不是難題的表情回答：
「創意性是在連結許多因素的時候產生的，也就是說，比別人做更多把自己的經驗和新的事物連接起來的聯想性思維。大部分從事我們產業的人並沒有多樣化的經驗，所以彼此連結的素材就不足，因此在對該問題沒能擴大觀點的情況下，只能找出一次性的解決方案。在那種狀態下，是沒辦法期待會有什麼創意性構想的，愈對自己的經驗和他人的經驗擁有大範圍理解的人，愈能夠提出創意性的構想。」
聯想性思維是把看起來毫無關係的事物連接在一起，並找出他的關聯性，重新對此做出組合後提出構想的活動。蘋果電腦的歷史也是如此，現在的蘋果電腦雖然擁有各種商品，但蘋果電腦原本是一家專門製作個人電腦的公司。當蘋果電腦在個人電腦事業上無法突破困境時，重新找來了賈伯斯，並想要進行新的變革，之後賈伯斯為了突破個人電腦產業的限制，開發了音樂娛樂機器iPod，而且iPod成為一上市就轟動了全世界的商品。
賈伯斯並沒有因為iPod的成功而就此滿足，馬上開始準備手機事業，當時的蘋果電腦並沒有擁有行動通訊方面的技術人才，也沒有具備能夠生產手機的設備，所有人都對蘋果電腦開始進行手機事業的事情感到驚訝，並且都阻止了他，但他的想法不一樣，因為它是從無到有，所以才能做出最理想的手機。
他當時想的是：「未來會需要哪種手機？」而並不是「要如何改善現在的手機？」與其他人相比之下，他們構想的出發點本身就完全不同。索尼當初開始做手機事業的時候，也是把歐洲的手機業公司愛立信併購之後，用當時的技術塑造了新的索尼愛立信而已。當時索尼是在愛立信已經擁有的產品上做「稍微改善」後推出了音樂手機，用這種程度的改善是很難引起市場反應的。
賈伯斯知道索尼為什麼會失敗，因此有了更加不能走上相同路線的想法，於是開始構思：「顧客想要的未來型手機是什麼？」他認為現在網路非常發達，可以用手機隨時隨地自由地使用網路，而且同時也可以享受各種資訊，會是消費者所想要的手機。然後判斷要呈現這樣的內容，若用先前有按鍵式的手機是有限制的，所以才會想到可以製作沒有按鍵的手機。
原先市場上的所有手機是透過按鍵來操作的，因為這是非常一般化的資訊，因此手機設計者在設計所有機器時，會將按鍵視為永遠不變的基本項目，只是就「將按鍵做大還是做小」、「按鍵的材質要用金屬還是塑膠」之類做出改善而已，不管怎麼做，他們都沒能突破概念，沒辦法脫離需要有按鍵的刻板想法。
賈伯斯最先想到的是不使用按鍵也可以操作手機，過去他在開發麥金塔電腦的時候也有類似的想法，包含IBM電腦的所有個人電腦都用鍵盤操作時，他想到把麥金塔的畫面改成可以用圖示和滑鼠操作。如同那時候的情景，他在開發手機的時候想到：「移除按鍵，改成觸控式看看好了。」這樣創意性的想法一下子就超越了其他人根本沒辦法跨越的刻板思考。
他從想到沒有按鍵的手機之後，就聯想到許多可以進行的點子，因為按鍵沒有了，現在就可以重新做整個畫面的設計，還可以在畫面中放進圖示，結果就做出了只要觸碰圖示就能夠便利地上網的智慧型手機。而且因為手機畫面變大，就可以使用影片功能，完全抓住了能夠自由自在地使用多媒體服務的機會。
