文/高寶書版
作者/金成鎬
日本電產:永保「零赤字」
(圖片翻攝自網路)
許多企業員工都有這種經驗:想要做好一件事,卻沒有足夠的時間、金錢、人力、資訊。由於資源不足,使得過去的努力化為泡影,甚至工作被迫中斷的情形時有所聞。這時候,總有員工會抱怨公司缺乏資源:「如果當初有了這個,我就辦得到了!」
在相同的情況下,也有人的反應截然不同。有人說:「因為現實情況如此,所以沒辦法!」也有人說:「就算現實情況如此,我也要試看看。」前者怨天尤人,怪罪現實情況;後者打破侷限,邁向更好的未來。唯有像後者一樣的優秀人才與強盛組織,才能克服危機,生存下來。
如果人力、時間、金錢、資訊等各種資源充足,那是組織過度投資造成的浪費。組織沒有將剩餘資源用在需要的地方,任憑資源流失,長期下來,將會造成赤字。規模再怎麼大的企業,也能在缺乏資源的情況下,創造獲利,這才是所謂的「工作」。
其實長壽型企業多數為節約型企業。對技術開發或人才培育等投資,從不吝嗇,至於浪費的行為,則全面杜絕。
挑戰極限,才是邁向世界級組織的關鍵
一九七〇年代起,以持續贊助《獎學金問答》節目聞名的SK集團,能有今日的成功,就在於「挑戰極限」的企業文化。以織品事業起家的SK集團,多年來持續改善經營體系,集團核心價值就在於SUPEX(Super Excellent)。SUPEX 指的是:挑戰「以人類能力所能達到的最高水準」。在這句口號中,隱藏著前朝經營者的未來展望:「唯有培養有能力挑戰極限的強勁人才,才能躋身世界一流企業之列。」
我曾在某場研習會上遇見一位SK的高階主管,他告訴我:「我今天能成為高階主管,多虧了SK『要求員工追求SUPEX,並給予任何人機會』的企業文化。」正是這樣的企業文化,成功創造了許多人才,而這些人才更推動SK集團,蛻變為進軍全球各領域的跨國企業。
要打造強盛的組織,必須讓積極突破侷限的人才進入組織。雖然人人都想依循過去成功的模式,但顧客永遠是喜新厭舊的,而競爭者更是多如牛毛。為了個人與組織的生存,超越自我的挑戰意識不可或缺,並找出各種發展的可能性一一嘗試。
組織外在同樣也有侷限。而「危機」就是其中之一。曾經歷IMF外匯危機的南韓,深知這樣的影響有多麼深遠。外在危機的規模相當驚人,無法單憑某個組織或個人的力量根除。但雙手一攤,無奈地說:「不是我們的錯」、「沒辦法,都是大環境的錯」,就能置身事外嗎?
過去大型企業搖搖欲墜時,政府總會出面協助,甚至也有民眾主動捐出戒指相救,但在今日社會,這種情形早已不復見。因為民眾看待企業的態度日趨冷淡,現在該是企業自尋生路的時候了。
在追究是非對錯,或等待外力介入解決前,我們必須預做準備,必要時與其他企業連結,強化優勢、互補劣勢,以求生存。大部分的知名的長壽型企業,都是在不利因素湧入的險惡環境中,依然存活下來的強大企業。
學韓國女子射箭隊的致勝關鍵:正面突破法
拿下奧運七連霸的韓國女子射箭隊選手們,在平時的訓練過程中,早已預想正式比賽可能出現的各種情況,如噪音、天氣、比賽視角等,為正式比賽做好萬全的準備。
為了訓練膽量,他們在深夜走入墓地,或在廢棄學校進行恐怖體驗,甚至將蛇掛在脖子上射箭。因此,即使競爭者在加油席上敲鑼打鼓,展開一連串干擾行為,他們依然不為所動。不以「因對方干擾而輸掉比賽」為藉口,而是精進自己克服干擾的能力,這種「正面突破法」正是他們致勝的關鍵。
企業也可以進行類似的訓練。諸如針對大規模退貨潮的因應方案、全球經濟危機、匯率劇變、相關法規修改等,預先做好準備。至於成本的縮減、新技術的開發、業務處理速度的加快等,這些可從當前趨勢推估的變化,就更不在話下了。
用「WPR」克服經濟危機的日本電產
平時積極挑戰極限的企業文化,可在危機中發揮真正的價值。日本電產近來的表現就是最佳範例──身處全球不景氣中,仍憑著獨特的構想與全體員工的齊心協力,創造了史無前例的成果。在日本跨國企業陷入前所未有的赤字困局時,日本電產的優異表現更是受到矚目。
日本電產從創業開始,就立下「零赤字」的原則。二〇〇八年,金融危機向全球蔓延,日本電產當季的銷售額立刻減半。幸虧所有成員在「零赤字」的原則下全力以赴,才使該季免於出現赤字。
但負責人卻預測:「如果繼續維持現狀,從下一季開始,公司每個月將出現一千億韓圜(約新台幣29億元)以上的赤字。」換算為一年的話,赤字將高達一兆五千億韓圜(約新台幣431 億元)。負責人更進一步分析,不景氣並非一時的現象,最糟可能持續三年。
社長永守重信與高階主管們為此徹夜難眠。想到員工們可能因此失業,他們立刻振作精神,尋找解決之道。永守重信描述當時的心情:「那段時間我們吃盡了各種苦頭。即使新的一年到來,心情也沒有好轉。這麼艱難困苦的日子,還是我生平第一次遇到。那是我這輩子最難忘的新年。」當時某位高階主管曾呼籲:「這是百年一度的金融危機,必須盡快調整人力結構才行。」
然而「裁撤員工」是日本電產在收購將近三十家赤字企業時,從不曾發生過的事。甚至日本電產創業以來,從沒拖延過薪水。永守重信經過整個周末的思考,於週一向員工說明:「我決定了,即使天塌下來,我也要徹底守護公司固有的精神。各位也要相信公司會逐漸好轉,沒有什麼辦不到的事。」
永守重信宣布,在任何情況下,都不會進行裁員,而是調降自己與高階主管的薪資,並繳出個人百分之三十的薪水。除此之外,包含服務於總公司的兩千多人在內,將近一萬多名的全體員工,都將縮減百分之三到五的薪資。
不久後,日本電產公司內部成立了CEO參與其中的企劃團隊,開始擬定緊急計畫。企劃團隊徵詢各級員工的意見,反覆設想討論未來可能發生的各種情況。經過一番努力,最後制定出名為「WPR」的經濟危機克服方案。
WPR是「Double Profit Ratio」的縮寫,意思是「營益率倍增」。從這項方案可以想見永守重信的獨特思維。日本電產以保障就業為前提,守護患難與共的同事,打造「銷售額減少也能創造獲利、體質優良的組織」,目標為:銷售額再度回到最高水準時,可達到兩倍的營益率。
日本電產自二〇〇九年年初起,全面推動WPR方案。負責團隊也申請了這項企劃的專利。並公開向全公司徵求降低成本與提高產能的構想:「如果有可以在一年內有效降低成本的構想,請各位提出來。」
企劃團隊透過公司線上網路與非線上的實際接觸,宣傳這項募集計畫。最後整家公司共繳交了五萬件以上的提案,而這些提案也持續進行嘗試。以下舉例說明:
1.修改產品設計至生產階段的規定,徹底改善標準化流程,達到70%的集約化,藉此降低經費支出。
2.各種機械模組自製率提高至100%。
3.精簡風扇馬達事業部的程序,統一規定,提高業務效率50%以上。
4.重整泰國工廠的製造過程,促進集約生產,一舉提高生產效率。
5.停止電費較貴的夜間作業時段。
6.將汽油車替換為較便宜的瓦斯車。
7.重新檢討與改善加班、會議進行、財務管理標準等業務。
經過一番努力,原本預期赤字的二○○九年第一季,達到一百三十億韓圜(約新台幣3億元)的獲利,第二季也持續獲利,企劃團隊本身也相當訝異。
看見突飛猛進的營益率改善效果後,在下半年度開始前,永守重信做出以下決定:「當初被公司扣留的薪資,現在該是連本帶利退還給員工的時候了。」為分擔公司危機而被扣除的「薪資縮減回饋金」,竟能連本帶利拿回,員工欣喜的心情可想而知。
永守重信回憶當時的氣氛:「當時我們對工作充滿熱情,心想『困難的工作要速戰速決』。我喜歡和員工聊天,不過平時幹部們懂得出面協調溝通,一有困難的事情發生,所有人都能齊心協力,盡速完成工作。
即使縮減薪資與福利,仍有數萬件的提案繳交上來,由此可知,所有人都抱著必死的決心參與WPR,最後在短短六個月內,就交出了令人驚訝的成績。而當初縮減的薪資與福利,後來也重新退還給員工。當我說出『我們真該角逐諾貝爾經濟學獎』時,所有員工立刻高聲歡呼。」
日本電產於二〇一〇年三月的總結算中,創造了超過一兆韓圜(約新台幣293億元)的史上最高營收。銷售額與去年同期相比,雖然只有96%,不過營業利益比去年同期上升了151%。營業利益率相較於過去的8%,連續兩年達到14%。即使在全球不景氣持續延燒的二〇一二年三月總結算中,也達到將近11%的營業利益率。
日本電產是白手起家,最後壯大為跨國規模的大型企業。公司與員工間的信賴凝聚為一股力量,戰勝重重危機與考驗,因此才能減少薪資,以自發、積極的提案活動拯救公司,也拯救了自己。
「零赤字」是企業必須遵守的鐵則
每個企業都有如生命般看重的價值,例如「零赤字」這個原則,絕對不只是日本電產的價值。有些企業即使處在極嚴重的危機中,依然能維持獲利;而有些企業即使沒有威脅因素,依然動輒出現赤字。其中的差異何在?
仔細觀察赤字企業,可以發現一大特徵:即使銷售額再怎麼高,成本管理方面通常會出現赤字。因為他們不懂在一定限度內使用資源,並運用有限的資源解決問題;在危機來臨時,也沒有暫時縮減支出或推動財政緊縮的經驗。資金充裕時,花錢如流水,直到公司財政惡化,才高喊「克服不可能」的口號。
為了守護員工的飯碗,以及維護企業生命,企業必須遵守「零赤字」的原則。而設定「零赤字」、「降低成本與零浪費」、「營益率倍增」等公司整體的財政目標,更是每家公司必須正視的課題。
如果能制定出公司整體的財政目標,讓員工重新體認公司財政的重要性,員工的意志力也就更加堅定,並因此蛻變為運作靈活的組織,即使財務危機當前,也能立刻啟動節約模式,創造最佳成果。
當然,這並非容易達成的目標。即使已做好克服與防範危機的準備,風險依然無所不在。為避免「逃離危機不成,反而落入危機」的下場,需要冷靜透徹的判斷力與省察力。
平時做好挑戰極限的「訓練」,不論發生什麼事,都不至於陷入恐慌中,並能以平常心看待。在危機之中,這樣的訓練將可轉化為實力,因為已有「設想最壞情況」的習慣,這些事情的發生也就變得理所當然。
設定能力極限與挑戰極限的行為,正如同鍛鍊身體跨越「死點」(deadpoint),跑完全程馬拉松一樣。跑步時,身體會進入「氧氣瞬間供應不足」的狀態,若能克服這個階段,不但可以少消耗力量,速度也會變得更快。但如果身體無法戰勝這樣的痛苦,那麼下次再參加馬拉松,依然會在「撞牆期」放棄,永遠沒有跑完全程的一天。
爬山時,必須越過重重山嶺,才能抵達最後的山頂;工作時,也必須經過高難度區間,才能創造與眾不同的成果。為了挑戰別人不做的事、做不到的事、不打算做的事,整個團隊絕不可疏於超越極限的訓練。
不斷挑戰自我極限的Honda
Honda 以生產摩托車打響名號後,不顧政府的反對,經過一番努力掙扎,終於成功打進汽車市場。之後又開發出競爭力強的車款,打下美國市場。
Honda Civic 與Honda Accord 的銷售量還算不錯,達到那種程度的水準,也足以感到驕傲了。但Honda 不安於現狀,決定於一九九○年代中後,再度出戰F1。他們將目前掌握的技術發揮到極致,要在汽車競速大賽中一較高下,重振挑戰極限的企業文化。
Honda 過去雖曾提供引擎參賽,得到不錯的成績,但以當時的技術力而言,還不足以在F1中獲勝。於是他們著手改變組織體質,重新製造出性能最好的引擎,最後在F1賽車中連續奪下四次冠軍,震驚全世界,日後更成為擁有頂級駕駛體驗的最佳汽車品牌。
這種進步型組織、進步型人才,早已超越應付危機的水準,不論是否危機當前,他們從未停止克服自身極限的努力。企業內部若能持續挑戰極限,必能培養絕對的競爭力。以下幾點目標,可做為挑戰極限的參考:
1.意見決策與全公司業務速度倍增運動。
2.一年內開發能力與品質提高兩倍,開發時間與成本縮減兩倍。
3.與第二名的市占率拉開兩倍差距。
4.以最少的成本,達到完全銷售的目標。
5.假使原物料價格提高兩倍,依然能維持獲利。
6.在不犧牲品質的前提下,使交貨價減半。
7.將電費、水費等管理費用減半。
也許有人認為這樣的要求並不合理,但目前頂尖的企業,都曾經做過這樣的嘗試。
在日本電產,拜訪客戶的經營團隊,總會要求對方「提出困難度最高的訂單」。三星電子也強調:「要維持第一名的寶座,至少得和第二名拉開一圈的距離。」
挑戰極限、戰勝惡劣環境的人,即使在他人都放棄的情況下,只要自身能力允許,必定堅持到底。因為挑戰極限的經驗,能豐富腦中的知識,讓自己轉變為充滿智慧的體質。
職場的現實是:有多少能耐解決問題,就領多少薪水;
能解決多大的問題,你就有多少的價值!
別以為「解決問題」是主管和老闆的事;只負責丟出問題,不提出解決方案的人,不是在同一職位終老,就是年年轉換跑道,因為企業需要的是──能解決問題的人才!
作者介紹
金成鎬
所羅門研究所(Solomon institute)代表(相當於社長),「改變訓練」專家。於日本大學主修產業經濟,韓國外國語大學研究所進修。目前正就人際改善技巧與成功哲學,廣泛研究全球從古至今的各種資料與資訊。從留學時期就開始投入研究成功哲學、企業成功案例以及從心理學角度激發成就欲望。為親身體驗商場上不同的狀況與案例,也長期投入翻譯與商業顧問的工作。
以豐富的經驗為基礎,深度結合各組織的現況,開設「力量強化訓練」、「自我變化訓練」、「思考的轉變」等主題的課程。包含三星在內,曾在國內多家企業與公家機構、金融業、製造業、服務業等行業進行專題演講,也為各家企業、團體的各級專題演講、大學的CEO課程、各種CEO論壇,設計客製化的教育課程。
此外,專為大學生設計的「職場叢林生存指南」系列講座、專為優秀企業開設的訓練課程「一堂便當課」等,更獲得許多人的關注。目前專事人文、社會科學領域翻譯與著述活動。著有《日本電產故事》、《效法一勝九敗的Uniqlo》、《改變病毒》,譯作有《席捲朝鮮的三中井百貨公司》、《別把錢交給銀行》等。
※想看更多企業經營,請看《能解決問題,才是大才:偷學日本經營之神稻盛和夫、本田宗一郎的大本領,提升你的職場CP值!》
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