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A-Team台灣自行車協進會
學習理論、互相觀摩，讓改善魂深入工作現場
整理‧撰文 / 謝明彧 編輯 / 齊立文
能不能請您幫忙將豐田生產方式（TPS，ToyotaProduction System）導入台灣的自行車產業呢？」2002年，以捷安特聞名全球的台灣自行車龍頭巨大機械董事長劉金標，在行政院經濟部的牽線下，與前國瑞汽車總經理原田武彥會面時，做出了這樣的請託。
原田武彥是豐田生產模式創辦人大野耐一的嫡傳弟子，不只帶領國瑞汽車在台灣的營運，更推動協力廠商建立起豐田生產方式，是專家中的專家。
眼看台灣自行車產業在向大陸西移風潮下逐漸空洞化，3年內出口量腰斬，劉金標決定打破歧見，邀請台灣第二大自行車廠美利達及9家協力廠商一起創立A-Team（台灣自行車協進會），目標就是「向豐田學習」。
以「剛好即時」（JIT，Just In Time）生產制度，提供高品質產品，改造台灣自行車製造業的體質，從以量取勝轉變為專注創新價值商品。
在國瑞汽車與中衛發展發展中心的協助下，A-Team成員定期聚會切磋學習、出國觀摩，並以3個月為單位召開發表會。發表會當日，所有成員齊聚發表者公司，除了聆聽成果，並透過現場觀摩，了解別人的做法與進展。
親見典範，在心裡描繪改善的輪廓
過程中，對所有廠商衝擊最大、收穫也最多的就是「觀摩」。因為除了開讀書會、請專家授課講解原理原則之外，要提升學習效果的另一個關鍵便是「親見」：看見別人做得好的「現場」樣貌，才能看見自己的不足，回過頭去檢視自己公司的現場哪裡可能存在問題、哪裡有突破的可能。
「做改善時，最困難的就是不知道問題在哪裡，而是要知道什麼是問題，就得跟世界水準做比較，了解現在差別人多少？找出問題，層層突破，競爭力自然會提升。」國瑞汽車協力廠艾力特公司主管曾在受訪時表示。
儘管A-Team會員間彼此觀摩時，規定不得拍照和錄影，而且對方的產品和製程都與自己的公司不同，但光是看到對方改善的邏輯，再對比自身現有狀況，很容易就能從中獲得有用的啟發
《銀輪巨人》一書中，就描述了A-Team成員、腳踏板廠鈜光實業董事長林文華，到日本參觀Toyota汽車工廠時的驚嘆，「多麼整齊的工廠啊！雖然只是在旁邊看，還不是很懂什麼是實際運作方式與細節，但那時對於以後要挑戰什麼，大概已經有個輪廓了。」
模仿微調，不斷改善標準作業
觀摩過後，不同層級的主管，基於自己的經驗與專業，都會對於流程改善產生不同的想法。這時，透過公司內部小組分享與討論，匯集出更多有用的觀點，再由公司內的種子教官將這些觀點傳授給第一線人員，就能讓改善提案變得更具體可行。
A-Team成員之一、美利達製造本部副總經理賴入定，曾在報導中解釋激發眾人投入改善的重要，「每個人對於改變的認知和接受度都不同，如果沒有拉近每個人心中對豐田生產方式的認知，變革也就難以展開。」
賴入定以美利達某個工作站的改變為例說明，按照傳統習慣，生產線安排都是直線式，每位作業員負責運作一個機台，如果某條生產線需要8道加工手續，就需要8位作業員分別看管8個機台。
有位美利達主管在某次參訪其他工廠時，看見其機台配置從「生產線」模式改為「工作站」形式──即從直線變成U字型，只需在U字型的正中央配置一位員工。該主管回到內部後，帶領大家就此構思改善措施，透過反覆試驗，終於設定出新的工作站生產線，只靠一人就能夠做完8道加工手續，人力節省近九成。
「知道什麼是浪費、什麼是即時生產的原理都還不夠，能夠真正看出問題，才能做好改善，」賴入定總結。
當各家廠商打開心胸，分享自己如何看見問題、提出改善，從上游到下游都力求改善，台灣自行車產量不僅觸底回升，從2001年的479萬台提升到2010年的507萬台，產值更從5億美元暴增到15億美元。
A-Team的豐田化，徹底改善了台灣自行車產業的體質，讓台灣至今仍為國際自行車產業最重要的生產與研發基地。
（本文摘自2014年3月號《經理人月刊》「世界第一的工作術」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。
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【資料來源：《經理人月刊》第112期｜更多精采內容請上《經理人月刊》www.managertoday.com.tw；《經理人月刊》官方粉絲團。未經授權， 請勿轉載！】
