2018年貝佐斯致股東信!關於亞馬遜幾項的成長法則...

2018年貝佐斯致股東信!關於亞馬遜幾項的成長法則...

大塊文化2019-12-23 16:36

二○一八年貝佐斯致股東信&亞馬遜十四條成長法則

致全體股東:

過去二十年間,發生了一件奇怪而值得注意的事。請看看這些數字:

這些百分比代表在亞馬遜網站上,獨立的第三方賣家(他們大多數是中小企業),其商品銷售額占亞馬遜網站上商品總銷售額的比重,相對的比重就是亞馬遜本身做為第一方賣家(自營商)的直接銷售額。第三方賣家的銷售額,這二十年間的占比從三%一路成長至五八%。

直率地說:第三方賣家狠狠地打趴亞馬遜自營商品。

而且,這還是一個高門檻,因為亞馬遜自營業績在這段期間大幅成長,從一九九九年的十六億美元成長至去年的一千一百七十億美元,在這段期間的複合年均成長率為二五%。但同一期間,第三方賣家的銷售額從一億美元成長至一千六百億美元,複合年均成長率為五二%。這裡提供一個外部標竿:這段期間,eBay的商品總銷售額從二十八億美元成長至九百五十億美元,複合年均成長率為二○%。

為何獨立賣家在亞馬遜的銷售業績遠比在eBay上的業績好呢?為何獨立賣家能夠成長得遠快於亞馬遜自家高度有條不紊的自營銷售組織呢?我們沒有完整的答案,但我們知道答案中極重要的一個部分:

我們透過所能想像得到及打造得出的最佳銷售工具(法則12:聚焦於高標準),投資這些獨立賣家,幫助他們和我們的自營事業競爭。這類工具很多,包括幫助賣家管理存貨、處理付款、追蹤貨件、建立報告、跨國銷售的工具,而且,我們每年發明更多的這類工具。但非常重要的是亞馬遜物流服務和尊榮會員方案,這兩項方案結合起來,大大改進向獨立賣家購買的顧客體驗(法則4:以顧客為念)。

現在,在這兩項方案已經如此穩固下,多數人很難充分領會當初推出這兩項服務時,它們有多激進。我們投資於這兩項方案時是冒著很大的財務風險,並且經過了內部的激烈辯論(法則2:下注於宏大構想)。我們必須持續做出可觀投資,實驗各種構想,進行迭代。我們無法有把握地預料這些方案的最終模樣,更遑論它們會不會成功,但我們憑藉直覺與勇氣去推進,樂觀地發展它們。

 

直覺、好奇心與漫遊的力量

打從亞馬遜的早年,我們就曉得我們想創造一種建造者(builder)—好奇的探索者—的文化(法則11:維護你的文化)。這類人喜歡創造,縱使他們已是專家,仍然保持初學者心態,展現求知的朝氣,他們把我們的做事方式視為只是我們目前的做事方式。建造者心態幫助我們勇於迎向難以解決的大機會,謙遜地堅信可以透過迭代來取得成功:創造,推出,重新創造,再推出,重新開始,再來一次,重複,一遍又一遍。他們知道,成功之路絕對不會一帆風順(法則1:鼓勵「成功的失敗」)。

在商業界,有時候(其實是經常),你會知道你朝往何處,當你知道要朝往何處時,你可以很有效率(法則6:了解你的飛輪)地研擬計畫並執行。相反地,漫遊(wandering)固然是欠缺效率的行為,但也不是任意隨便,漫無目的,而是讓預感、膽識、直覺與好奇心引導,並且由一種深切的信念驅動,深信這對顧客的價值夠大,值得我們稍稍混亂與偏離,去尋找通往那裡的途徑。基本上,漫遊是效率的一種制衡,你必須兩者皆具。那些超大的發現—「非線性」的發現,很可能需要在漫遊中才能獲得。

AWS的數百萬顧客中有新創公司、大型企業、政府機構、非營利組織,全都尋求為他們的最終使用者打造更好的解決方案。我們花很多時間思考這些組織想要什麼,他們內部的人—軟體開發師、開發經理、營運經理、資訊長、數位長、資安長等等—想要什麼。

我們在AWS裡打造的很多東西,都是根據傾聽顧客而得的意見。這項行動至關重要:詢問顧客想要什麼,仔細聆聽他們的回答,研擬計畫,周詳且快速地提供顧客想要的東西(在商界,速度很重要!)(法則7:產生高速決策)。不秉持這種以顧客為念的企業,無法成功興旺。但光是這樣還不夠,推動指針前進的最大動力是那些顧客不知道他們需要、因此沒有要求的東西,我們必須為他們發明,我們必須用自己內在的想像力去想像什麼是可能的。

AWS本身就是一個例子。沒有人說他們想要AWS,但事實證明,這世界其實需要且渴望有雲端運算服務這樣的供給,只是那些潛在顧客不知道罷了。我們有預感(法則3:實行動態發明與創新),循著我們的好奇心,冒著必要的財務風險,開始建造—改造,實驗,以及無數次迭代。

在AWS,相同的型態重現了很多次。例如,我們創造了「DynamoDB」,這是一種高度可擴充規模、低延遲傳輸的鍵值資料庫(key-value database,一種非關聯式資料庫),現在有數千個AWS的客戶使用。我們仔細傾聽客戶心聲,明顯聽到企業客戶覺得受限於他們的商用資料庫選擇,幾十年來,他們對自身的資料庫供應商感到不滿—那些供給昂貴、專屬、有高度被套牢及懲罰性的授權條款。我們花了幾年時間建造自己的資料庫引擎「Amazon Aurora」,這是全受管的、可和MySQL及PostgreSQL相容的關聯式資料庫服務,耐久性和可用性相同或更優於商用引擎,但成本只有商用引擎的十分之一。對於它受到歡迎,我們並不感到意外。

不過,對於專門為專業工作量(workloads)建造的專業資料庫,我們也樂觀看待其前景。過去二十到三十年間,公司使用關聯式資料庫來運轉自身的大部分工作量,軟體開發人員對關聯式資料庫的廣泛熟悉度,使得這項技術成為他們的選擇,縱使它並不理想。儘管不是最理想的,但在以往,資料集規模通常夠小,且可接受的查詢延遲時間夠長,因此你可以使用這種資料庫。但現在,許多應用程式儲存了很大量的資料—兆位元組(TB)和拍位元組(PB)的規模,而且,對應用程式的要求也發生了變化,現代的應用程式需要低延遲、即時處理,以及每秒處理數百萬件請求的能力。這不僅需要像「DynamoDB」這樣的鍵值資料庫,還需要像「Amazon ElastiCache」這樣的記憶體內資料存儲與快取服務、像「Amazon Timestream」這樣的時間序列資料庫、像「亞馬遜量子帳本資料庫」(Amazon Quantum Ledger Database)這樣的帳本解決方案—各種工作有分別合適勝任的工具,既省錢,又能使你的產品更快速問世(法則9:用技術來加快時間)。

我們也幫助企業客戶利用機器學習,我們已經在這方面下工夫很長一段時間了(法則5:採取長期思維),跟其他重要進展一樣,我們試圖把早期的內部機器學習工具予以外部化的初步嘗試失敗了。我們漫遊了許多年—實驗、迭代、改進,加上來自客戶的寶貴洞察,終於使我們開發出十八個月前才推出的「SageMaker」。SageMaker把機器學習過程每一步中的吃力工作、複雜性與猜測給移除,這等於是人工智慧的去中央化。現在,成千上萬的客戶在亞馬遜平台上使用SageMaker建立他們的機器學習模型。我們持續加強此服務,包括增加新的強化學習(reinforcement learning)能力。強化學習有陡峭的學習曲線和許多機動部分,此前,只有財力最雄厚、技術最先進的組織才能做到。若沒有一個好奇心文化,以及為顧客做出全新嘗試的意願,這一切不可能實現。我們以顧客為中心的漫遊與傾聽,贏得顧客的回響,AWS如今是一個年營收三百億美元的事業,而且在快速成長中。

(圖片來源:維基百科

圖說:貝佐斯:「做為企業家,意味著你要甘願很長一段時間被人誤解。」

 

想像不可能做到的事

在全球零售業,現在的亞馬遜仍然是一個小角色,我們在全球零售市場所占的比重只有個位數的百分比,在我們營運的每個國家,有遠遠更大的零售業者,這主要是因為近九成的零售業務仍然是在實體店交易。多年來,我們考慮過如何用實體商店來服務顧客,但我們覺得必須先發明出確實能夠在那種環境下贏得顧客歡心的東西。Amazon Go使我們有了一個清晰的願景—消除實體零售店中最糟糕的狀況:排隊結帳。沒人喜歡排隊等候,我們想像一家讓你走進去、拿了你想要的貨品後就離去的商店。

想做到這點,有難度,技術上的難度,需要全球各地許多聰明、用心投入的電腦科學家和工程師的努力。我們得設計和打造出專有的攝影機與貨架,發明新的電腦視覺演算法,包括能夠把數百部合作的攝影機拍攝的影像拼接起來,而且,這些技術必須高超到隱沒在背景中,完全不被看見(法則8:化繁為簡)。最終,我們獲得的回報是來自顧客的反應,他們用「神奇」二字形容在Amazon Go的購物體驗。現在,我們在芝加哥、舊金山與西雅圖有十家店,我們對未來發展充滿期待。

 

失敗也需要擴大規模

伴隨公司成長,所有東西都必須擴大規模,包括你失敗的實驗規模,若你的失敗規模未成長,你將無法做出能夠移動指針的投資規模。若亞馬遜偶爾出現數十億美元的失敗,那是因為我們正在進行夠大規模、相稱於我們公司規模的實驗。當然,我們不會漫不經心地進行如此規模的實驗,我們將努力使它們成為好賭注,但不是所有好賭注最終都將獲得回報。這種大規模冒險,有部分是我們做為一家大公司能夠為我們的顧客和社會提供的服務。對股東而言,好消息是,一次下注的大贏,遠遠足以彌補許多下注失敗的成本。

Fire Phone和智慧型音箱Echo的研發約莫在同一時間開始,雖然,Fire Phone是一項失敗,但我們運用從中獲得的學習經驗(以及開發人員)來加快Echo和Alexa的研發與打造。Echo和Alexa的願景啟發自《星艦迷航記》裡的電腦,其構想也源自我們工作及漫遊多年的另外兩個領域:機器學習及雲端運算。從亞馬遜的早年起,機器學習就是我們產品推薦功能的一個必要部分,AWS讓我們在雲端運算能力方面取得領先地位。經過多年的研發,Echo在二○一四年問世,由在AWS雲端運行的Alexa提供支援。

(圖片來源:維基百科

圖說:伴隨公司成長,所有東西都必須擴大規模,包括你失敗的實驗規模。

 

沒有顧客說他們想要Echo這樣的產品,這完全是我們在漫遊中獲得的洞察,市場研究並沒有幫上忙。二○一三年時,若你詢問一個顧客:「你想不想要在你的廚房裡有一個像品客洋芋片筒大小的黑色圓柱體,一直開啟著,你可以跟它說話,問它問題,它能為你開燈及播放音樂?」我保證,他們會用奇怪的眼神看著你,說:「不要,謝謝。」

自第一代Echo問世以來,顧客已經購買了超過一億部Alexa支援的設備。去年,我們把Alexa了解要求及回答問題的能力提升了超過二○%,並增加了數十億條事實,增強Alexa的知識。開發人員把Alexa的技能倍增至超過八萬種,使用者在二○一八年對Alexa說話的次數比二○一七年增加了數百億次。二○一八年,內建Alexa的設備數量增加超過一倍,現在,內建Alexa的產品有一百五十多種,包括耳機、個人電腦、智慧型家用設備等等,未來還會有更多!

最後,還有一件事。如同我在二十多年前的第一封致股東信中所說的,我們聚焦於雇用及留住多才多藝、能幹、能夠像業主般思考(法則10:倡導業主精神)的員工。為此,我們必須投資員工,跟亞馬遜內部的其他許多事務一樣,我們不僅使用分析,也使用直覺(法則13:評量重要的東西,質疑你評量的東西,信賴你的直覺)與心來找出我們的前進道路。

去年,我們把全職、兼職、臨時和季節性員工的最低工資調高至時薪十五美元。這次調薪的受惠者包括二十五萬多名亞馬遜員工,以及去年節日期間全美各地亞馬遜據點雇用的十萬多名季節性員工。我們深信,投資於員工有益於事業發展,但這不是我們做出此決策的原因,我們向來提供具有競爭力的工資,但我們認為該是帶頭把工資提高到超過具有競爭力水準的時候了。我們這麼做,是因為這似乎是正確而該做的事。

現在,我挑戰我們的頂尖零售業競爭對手(這些競爭者大家心裡有數,你們知道我說的是誰!):向我們的員工福利和最多時薪十五美元看齊,做吧!甚至做得更好些,調高到十六美元,回頭挑戰我們。這是能夠使所有人受益的競爭。

我們為員工推出的許多其他方案,出自我們的頭腦,也發自我們的內心。我之前提過我們的「職業選擇」(Career Choice)方案,支付高達九五%的學費,讓我們的同仁取得就業市場高需求職業領域的證書或文憑,縱使那些職業將使他們離開亞馬遜,也沒關係。目前已有超過一萬六千名員工利用此方案,這數字還在繼續增加當中。同樣地,我們的「職業技能」(Career Skills)方案為我們的時薪同仁提供重要工作技能的訓練,例如履歷表撰寫技巧、有效溝通技巧、電腦基礎知識與實務。延續我們在這方面的努力,去年十月,我們簽署「總統對美國工作者的許諾」(President’s Pledge to America’s Workers),宣布我們將透過各種創新的培訓方案,提升五萬名美國員工的技能水準。

我們的投資非僅限於當前既有員工或甚至當下的臨時員工,為了培訓未來的人力,我們已經承諾投資五千萬美元,包括透過最近宣布的「亞馬遜未來工程師」培育方案,以支持全美各地小學、中學與大學學生的STEM(科學、技術、工程、數學)及電腦科學(CS)教育,特別聚焦於吸引更多女孩及弱勢族群加入這些專業領域。我們也繼續採用非常有才能的退伍軍人,我們先前承諾將在二○二一年之前雇用二萬五千名退伍軍人及軍人配偶,截至目前為止,我們實踐這項承諾的進展相當不錯。我們透過「亞馬遜技術性退伍軍人學徒」(Amazon Technical Veterans Apprenticeship)培訓方案,為退伍軍人提供雲端運算等領域的在職訓練。

非常感謝我們的顧客讓我們服務你們,且總是挑戰我們去做得更好。也非常感謝我們股東的持續支持,以及我們全球各地的員工,感謝你們的努力及開創精神。亞馬遜的所有團隊傾聽顧客的聲音,為他們漫遊!

一如既往,我附上一九九七年致股東信的副本,我們仍然處於第一天(法則14:保持「第一天」心態)。

傑佛瑞.貝佐斯

亞馬遜公司創辦人暨執行長

 

本文摘自大塊文化《貝佐斯寫給股東的信:亞馬遜14條成長法則帶你事業、人生一起飛

 

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