打造具心理安全感團隊的三種方法
艾德蒙森發明「心理安全」一詞，用以形容團隊成員可以安心互相求助、承認錯誤，並提出棘手問題的心態。「這個名詞所要傳達的意思並不是要一味縱容、讓人肆無忌憚，也不表示大家都自我感覺良好，而是絕對相信這個團隊不會因為毫無保留地說真話而使自己難堪，又或被別人排擠，抑或被懲罰。」在有高度凝聚力的團隊中，成員們質疑彼此的可能性較小，通常是因為他們想要維持群體的和諧。可是這種感覺雖「好」，對團隊的自我覺察力卻有害，因此不利於團隊的成就。
艾德蒙森做了醫院團隊研究幾年後，又展開另一項調查，這次是研究辦公家具業界的五十多個團隊。她同樣發現，當團隊成員感覺到心理安全時，會比較放心提出問題，比較勇於面對現實，也比較願說實話，他們也會更成功。事實上，感受到心理安全的團隊績效較好的確切原因，具體來說是因為他們的自我覺察力也較高。
方法一：實話實說，增加信任感。
對知名企業而言，心理安全的文化不只有益提升士氣與生產力，也有助於企業的公共形象。艾德．凱特穆就指出，因為皮克斯的高階主管們會對員工實話實說，所以員工當然也會理解保密的重要性。結果，皮克斯從未向媒體爆過料，就算在被迪士尼公司購併前的詳盡調查中也不例外。
（圖片來源：資料圖庫）
方法二：勇敢承認脆弱。
建立信任感雖然重要，但是只有信任還不足以建立心理安全。心理安全不只是信賴隊友把彼此的最佳利益放在心中，有心理安全的團隊會進一步互相尊重、敏銳、關懷。為了做到這點，他們必須把彼此當成有弱點和缺點的真正的人。
事實上，能感受心理安全最有力的一個方式就是勇於示弱，或者說是願意公開承認自己的能力有所不足，而且這必須從在上位者開始做起。誠然，如《脆弱的力量》一書的作者布芮妮．布朗教授在書中所證明的，這麼做通常讓人心生畏懼，甚至覺得這麼做並不正確，特別是對掌權者而言。
（圖片來源：資料圖庫）
我曾經與一位成功的高階主管合作，他在早期職業生涯中認為脆弱是種缺點。他對我說：「要是我暗示大家，我犯了一個錯誤，我想我的團隊就不會再尊重我了。」可是現在他已逐漸明白其實完全不是這麼回事。「經過這段時間後，我現在知道承認自己有一點點脆弱，不那麼堅強，反而會加深大家對你的尊敬，特別是當你願意承認自己也是有缺點的凡人的時候。大家在聽到後會在私底下說：『我有朝一日也會犯錯，可是也許那並沒什麼大不了，而且公開說出來也是個好辦法。』」
方法三：建立明確的標準。
領導人還可以用建立明確標準的方式，打造一個更有心理安全感的團隊。
數年前我受邀協助一個領導團隊，監督一家評價優良的婦幼醫院，該醫院是由甫升官的總監崔西以及四位護理長肩負業績的任務。因為這家醫院是這個城市公認生產的明星醫院，包括不計其數的名流在內都紛紛在此待產。近年來其他醫院為了提高競爭力，於是提供諸如豪華套房、個人廚師等服務，或是嶄新先進的設備。有鑑於此，崔西的團隊也得迎頭趕上才行。
（圖片來源：資料圖庫）
碰到這種情況，有的經理可能只是砸錢解決問題，比如提升住房率或者設法在設施方面勝過競爭者，但是崔西和她的團隊則是更深入地思考其他的解決之道。他們了解「願意對彼此說實話」與「達到有挑戰性的目標」兩者之間密切相關，於是決定他們的部門要成為能讓護理師和技師們更安心工作、對他們也更有支持力的地方。
在擬定計畫之前，我先與崔西及其隊員開誠布公地討論團隊績效的問題。他們表示通常大家都合作無間，但有時候會隱約感受到緊張的氛圍，只是沒有人願意說出來。因此，我建議建立一套團隊標準，我問他們：「有哪些行為可以協助你們實現策略？你們想要建立什麼樣的工作環境？你們需要做什麼才能使這個團隊具有安心與支持的力量？」為了定義這些行為，我們使用在第七章學到的「開始／結束／繼續」模式(雖然我不認為這個模式對個人也很有效，但是它可以給予團隊一個討論何者有用、何者無益基本的架構)。
崔西團隊最後列出的標準如下：
*不八卦：公開、坦誠、安全的溝通。
*務必找當事人談論：秉持相信的精神，彼此開誠布公。
*表現出最好的一面：在職員、患者、醫師面前彼此支持。
*練習寬恕：我們是人，會犯錯。虛心處理錯誤，然後繼續工作。
他們把這些標準貼在辦公室以及會議議程上，當團隊成員遵循這些原則時，就會被公開讚揚；未加以落實時，就會被點名。最後，他們把這些標準帶到自己的團隊，要所有部門都認真執行。隨之提升的績效顯而易見：在一年之內，員工參與率從百分之七十一躍升至百分之八十六；他們在全美一百六十三家醫療院所中的績效名列前十名，在日益萎縮的市場中也設法提升服務品質。顯然，投注時間和精力於建立幾個簡單的標準，以支持團隊建立心理安全，肯定可以得到好結果。
當好主管的必要條件—勇於認錯
在上一章提過的企業家李維．金恩說：「很多領導人認為，（脆弱）沒什麼好擔心的，可是自己卻不願意這麼做。我不能只是在表面上空談這件事，也必須在公司裡表現出來。犯錯沒有關係，因為我們會原諒，並且採取正面的方法加以改進。」
他也告訴我一個發生在他身上的實例。某個星期他壓力超大，在準備睡覺前，他發了一封電郵向合夥人怒氣沖沖抱怨一個困擾他已久的工作問題。可是在傳出去的那一剎那，他便知道這麼做不對，因為信中的口氣實在沒有必要這麼衝。
次日一早，李維便去找他的合夥人。「我真的很抱歉，」他說，「我不知道自己是怎麼回事。那時候太晚，我又很累，我真是太混蛋了。」所幸他的合夥人也接受了他的道歉。
李維在公司下一次舉行的月會中，把自己那封口出惡言的電子郵件秀在會議室的投影布幕上，與會的同仁們在細看那封電郵時都不可置信地瞪大了眼睛。李維對大家說道：「我們來聊一聊我在這封信裡有哪些做得不對的地方吧。」每個人都坦誠表達意見，指出這封電郵為什麼失禮，並提供了許多不同的做法。這個過程當然令李維不舒服，但他還是完成了，這也為他的團隊提供了絕佳的學習機會。
本文節錄：【深度洞察力：克服認知偏見，喚醒自我覺察，看清內在的自己，也了解別人如何看待你】一書／時報出版
作者簡介
塔莎．歐里希Tasha Eurich
擁有科羅拉多州立大學工業與組織心理學博士學位，目前是知名的組織心理學家、演說家，同時也是《紐約時報》的暢銷書作者。
為《赫芬頓郵報》、《企業》雜誌和消費者新聞與財經頻道CNBC.com撰稿，作品也被《富比世》、《快公司》（Fast Company）、福斯商業網，以及其他須經同儕審核的期刊特別報導。
除了被全美信用組織（Trust Across America）評選為「百大思想領袖」，與當今如柯維等知名管理學大師齊名。並榮獲美國管理協會評選為「楷模領袖」，以及名列《丹佛商業期刊》「四十位四十歲以下菁英人士」風雲榜。
在十五年以上的職業生涯中，幫助數以千計的專家藉由提高自我覺察力，進而提升成功率。
譯者簡介
錢基蓮
自由譯者，譯作包括《愛無國界》、《與未來有約》、《高效信任力》、《馬背上的男孩》、《寬容，讓自己更好》、《大洪水》、《吃火的人》、《鯨怪步兵團》、《我們班的心事》、《棉花糖女孩》《和海豹特種部隊生活的31天》、《不用怕，自戀》等。
