文 / 《經理人月刊》張良姿
產品研發會議上，設計總監說明新品概念：「這次設計的行動電源講求方便攜帶，體積比同業更小、重量不到 100 克。零件也比以往小，電源按鍵必須和機殼密合。」
產品部經理臉色一沉：「這些小零件機械手臂無法組裝，必須人力組裝，勢必會拉長生產時間。再說，上次你們設計的東西，消費者罵聲連連，不是應該優先提升品質嗎？」兩個部門各持立場，常常因而延遲新產品推出時間。
組織中，要與來自各式成長背景、不同價值觀的人合作，難免會遇到與自己理念不同、說也說不通的窘境。然而，我們不可能只跟看得順眼的人共事，遇到到必須與處不來的人工作時，我們該如何一起順利地完成工作？
證明自己是對的，無助於推動合作
社會企業里奧斯（Reos Partners）合夥創辦人亞當．卡漢（Adam Kahane）提出「順勢合作」（stretch collaboration）的協作思維。在面對複雜且不受控的局勢時，能順勢接納不同的觀點，解決存在於團隊內外的衝突，你可以從以下 3 點做起：
- 拋開「一定有一個對的答案」信念
為什麼和理念不合的人共事很難？最大的問題在於，每個人都覺得「我是對的」。一旦我們認為所有的事情都有對的答案，很容易歸納出自己是對的結論，對他人提出的意見接受度較低，合作就會比較困難。
《順勢合作》提到，確信「我對你錯」可能會讓人陷入「我優越你低劣」的危險當中。這種做法無助於良性合作（generative collaboration），反而會造成惡性施壓（degenerative imposition）。
事實上，我們對真相的認識就好比瞎子摸象，看到的永遠只是一小部分，並非整體。即便我們將所有人看到的一小部分匯集起來，也不一定能理解整體。再說，我們很可能為了證明自己是對的，而把時間精力耗在尋找對自己有利的證據，無視真正的問題所在。
- 想像自己處在執行某種方案的情境
爭執的時候，人們很容易落入只能「二擇一」想法，最後變成來回不斷地辯論。這時候如果團隊能開啟「如果這麼做、會遇到什麼問題、可以怎麼解決……」的推演，直接把意見變成說明一個情境，讓大家想像走進那個情境，會做什麼樣的抉擇。
這種方式又可稱為「親臨感知」，讓人跳脫自己的立場與建議，把大家拉回到眼前共同的問題中，投身試驗各種解決方案，比較容易發現問題、找出可以怎麼做的實際方法。
- 思考我可以做什麼
我們會敵視他人，多半是為了捍衛自己；遇到挑戰，就以為是人身攻擊。然而，在順勢合作中，我們得先將自己視為局的一部分，意識到自己就是問題的一部分。先願意改變自己，而非置身事外，才不會只想要改變別人。
當我們發現自己在怪罪他人，只看見他人的行為時，要提醒自己，需要用什麼不同的做法，才能被對方接納。當你的注意力拉回到簡單的問題上：「我們」接下來必須做什麼？不是「我」說了什麼、「你」該做什麼，而是「我們」該「怎麼做」。當我們對自己的角色負起責任並願意改變，聚焦在事情上，任何人都能成為關係良好的合作夥伴。
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（本文經授權轉載自《經理人月刊》2018年8月號，未經授權禁止轉載。）
