文 / 《經理人月刊》邵蓓宣
如果每個人都說你的東西太貴、賣不動，你要「從善如流」給折扣，還是捍衛價格到底？以水晶肥皂起家的南僑集團就遇到這個問題。
剛開始，所有的經銷商都不想賣南僑的產品，因為他們的肥皂一箱比別人貴 15 元（當時競爭對手一箱 20 公斤、賣不到 200 元，南僑一箱 18.5 公斤，要價 215 元）。經銷商甚至質疑：這種每天都要用的家用品，貴這麼多怎麼賣？
南僑表示，他們只會做這樣的肥皂。為了證明自己的產品好用，他們把這些肥皂拿到井水邊、河邊給專門洗衣服的歐巴桑試用，讓這些真正的「市場權威」認同產品，到最後她們買肥皂時甚至都還指定非南僑的不用。南僑集團會長陳飛龍指出，
做產品不要只想 3 年就回本或打平，而是準備好「就是要這麼久才賺錢」的心理，透過證明了產品品質，貫徹商業策略。
儘管確認了目標、決策，不是每個人都可以受到質疑而不動搖，堅持高價策略走到底。多數經理人的困擾恐怕是，每天都在擬好的計畫和實際執行中掙扎。《關鍵 4 秒》指出，對於行動力、意志力薄弱的人，解決問題的方法不在於擬定多少計畫，而是你是否能關閉三心二意的想法。當你確認了目標，你需要的只是把心中的破壞性對話，轉換成唯一的一個念頭：做就對了。
每項決策都是一種假設，以行動驗證可行性
管理學大師彼得 ‧ 杜拉克（Peter Drucker）在《管理的實踐》提到，經理人在做決策時，應該要遵循兩個原則：
- 利益超過成本及風險，那就採取行動
- 可以決定行動或不行動，但不要兩邊都做，以趨避風險或妥協
杜拉克指出，每個決策都是一種判斷，是「從若干項替代可行方案之中選擇一項」。一個決策的出現，多半是經理人根據經驗、各方見解、資料而來。既然是見解，就是有待證實的假設，用什麼方法證實，就是你的策略，而這個策略通常是許多方案比較的結果，但不代表只能死守這個方案。
舉例來說，當經理人今年要做到 A 目標，根據經驗執行了 A 方法，執行一半發現 A 方法反而離目標愈來愈遠，一開始討論時、多數人不贊同的 B 方法也許可以嘗試。總而言之，有效的決策者不會因為假設某個行動是對的，就認為其他都是錯的。
危急時不要草率行事，「不作為」也是一種作為
還有一種決策常常被忽略，也就是「不作為」。杜拉克指出，有效的決策者會問自己：「這個決策真的需要嗎？」大多數人常常以為遇到危急狀況，必須趕快採取行動，但如果仔細分析，真正狀況可能是：問題不會自己解決，但也不可能惡化；不採取行動還是有生機，只是採取行動會更好。
像是面臨財務危機的經理人，可能會呼籲縮減成本，但不見得有作用，如果真正的問題在營業部門與實體配銷上。要是經理人只是從較小的項目開刀，例如取消津貼、遇缺不補，最後事情沒能解決，反而落得苛刻的名聲。
回到南僑的故事，陳飛龍也提醒，面對變動很大的新市場，要有知變、應變的精神，但所有的「變」都不能越過原本吃飯的飯碗，也就是要顧好自己的能力與本業。
杜拉克提醒，有效的決策者，要不就行動，要不就乾脆不行動。只割一半的盲腸的外科醫生，和做了完整手術的醫生，病患同樣會面臨感染風險，但如果沒醫好，反而更糟。
對的事只做一半，永遠是錯的。
執行力 4 步驟，推動目標進展
決定做了，就要貫徹執行。實踐目標最重要的在於「執行力」。《執行力的修練》指出，如果要在工作中養成執行力，可從以下 4 個步驟著手：
- 從日常事物中脫身
日常工作又可稱之為「旋風」（whirlwind）工作。要從「旋風」中抽身，你需要「聚焦」，不要同時進行多項挑戰。
- 訂定指標
找到最重要的目標後，這時可以設立落後指標和領先指標。落後指標指的是無法更動的結果，領先指標是達成此一結果的方法。
- 設置醒目的記分板
確保人人都知道目前是否正在朝目標邁進，看現在身處何處、應該達到何處，便於追蹤進展。
- 定期檢視結果
每周或定期開團體會議，讓團隊成員自訂承諾、檢視上次會議後的承諾是否實踐。
延伸閱讀
圖片來源 / Youtube_@輕鬆FUN旅行
（本文經授權轉載自《經理人月刊》2018年7月號，未經授權禁止轉載。）
